INTERVIEW - ÉRIC VIALE : « NOTRE PROGRAMME « JOURNEY TO TOMORROW » A POUR OBJECTIF D'IMPACTER POSITIVEMENT LA VIE DE 30 MILLIONS DE PERSONNES »
Déjà fortement engagé socialement au travers de plusieurs actions à l’intention de ses équipes ou au profit de causes sociétales, le groupe IHG accentue et développe cette politique, qui rencontre un succès grandissant en interne et dont les bénéfices rejaillissent sur tous. |
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INTERVIEW - ÉRIC VIALE : « NOTRE PROGRAMME « JOURNEY TO TOMORROW » A POUR OBJECTIF D'IMPACTER POSITIVEMENT LA VIE DE 30 MILLIONS DE PERSONNES »
Déjà fortement engagé socialement au travers de plusieurs actions à l’intention de ses équipes ou au profit de causes sociétales, le groupe IHG accentue et développe cette politique, qui rencontre un succès grandissant en interne et dont les bénéfices rejaillissent sur tous. |
Catégorie : Monde - Carrières
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Interview de Guillaume Chollier le 27-12-2023
Après avoir évoqué le développement du groupe IHG en France, comme à l’international, dans un entretien publié le 1ᵉʳ décembre dernier, Éric Viale, son directeur général Europe du Sud, a abordé, avec le Journal des Palaces, le volet social auquel il est, à l’instar du groupe au sein duquel il évolue, particulièrement attaché.
Si le recrutement a particulièrement progressé ces derniers mois, permettant aux établissements du groupe de fonctionner sans avoir à réduire leur capacité d’accueil, IHG a effectué un gros travail pour mettre en valeur la culture d’entreprise au sein de ses effectifs. Le groupe a également mis en place un certain nombre de dispositifs pour valoriser le personnel et le faire évoluer, afin de le fidéliser dans l’entreprise.
IHG a par ailleurs instauré des rendez-vous réguliers, parfois animés par le CEO, des formations sur le bien-être au travail ou des groupes de travail, favorisant ainsi les échanges entre toutes les composantes de l’entreprise. Enfin, le groupe hôtelier a mis l’accent sur le mentoring, une pratique qui était déjà fortement encouragée, et a développé sa politique de responsabilité sociétale en s’engageant, avec ses équipes, à tendre vers une neutralité carbone et au travers d’actions visant à impacter positivement la vie de tiers.
Journal des Palaces : Où en êtes-vous aujourd’hui au niveau du recrutement ?
Éric Viale : Tout n’est pas encore réglé à ce stade, puisque, historiquement, il y a toujours eu des postes à pourvoir. Mais, par rapport à notre dernière rencontre, nous n’avons plus eu à faire face à des hôtels contraints de limiter leur capacité, leur nombre de chambres ouvertes à la réservation, comme ce fut parfois le cas en sortie de pandémie. Nous parvenons donc aujourd’hui à trouver cette main d'œuvre dont nous avions besoin et qui a pu nous faire défaut hier.
Nous avons plusieurs axes de travail à ce sujet. Tout d’abord, nous travaillons sur la culture d'entreprise pour faire en sorte qu’elle résonne sur les attentes des personnes qui veulent venir dans l'hôtellerie. Pour nous, il est essentiel que ces candidats potentiels se sentent valorisés, notamment par la diversité de leur parcours et de leur profil que nous intégrons au niveau des hôtels. Nous souhaitons aussi donner à chacun l'opportunité, la chance, de grandir dans l'entreprise.
En ce sens, tous les ans, nous faisons des enquêtes de satisfaction auprès de nos collaborateurs dans l’ensemble des hôtels, ainsi qu’au siège, au niveau corporate. Nous étions à 86 % d'engagement, donc en progression par rapport à l’année précédente, et nous figurions parmi les meilleurs employeurs mondiaux, selon l’organisme chargé de réaliser ce benchmark.
Comment vous assurez-vous de cette satisfaction de vos collaborateurs ?
Nos leaders et nos directeurs généraux sont aussi là pour transmettre cette culture. Nous avons par ailleurs beaucoup investi sur les médias sociaux, dans le cadre de campagnes de recrutement. En investissant légèrement d'avantage et en améliorant nos outils de visibilité et notre façon de communiquer, nous enregistrons aujourd'hui plus de 80.000 visites mensuelles de nos sites qui offrent des emplois. C’est une nette progression.
Nous avons également formé nos équipes sur les méthodes de recrutement, en intégrant notamment l'élément de la diversité. Nous accueillons aujourd'hui des profils totalement extérieurs au milieu hôtelier ou qui n’avaient pas vocation, au départ, à intégrer ce secteur, puisqu’ils n’avaient pas suivi d’études en ce sens. Aujourd’hui, nous recrutons donc aussi sur la personnalité, sur le potentiel d’un candidat et plus uniquement sur son expérience au sein du secteur.
Nous avons par ailleurs relancé notre « employer brand », qui s’articule autour de trois axes (cf notre article du 24 mai dernier): « Room to Grow », qui offre à nos collaborateurs la possibilité de grandir dans l'entreprise, « Room to Make a Difference », qui représente ce côté responsable et la façon dont nous pouvons faire une différence dans l'environnement, dans les communautés, et enfin « Room to Belong », qui symbolise ce sentiment d'appartenance, y compris la diversité et l’inclusion.
Quand on entre chez IHG, on entre dans une famille qui intègre ces valeurs-là. Ces trois axes-là, nous les avons bien entendu déclinés par les formations. Tout cela contribue à cette culture d'inclusion.
Avec l’évolution des modes de voyages, à quelles nouvelles difficultés sont confrontés les GM ?
Je suis extrêmement fier de nos GM et extrêmement reconnaissant de leur travail. Ce sont de vrais chefs d'entreprise, qui se donnent sans compter pour leur unité. Lors des périodes que nous avons traversées, ils ont démontré leur résilience, leur sens de l’adaptabilité, de l’innovation et de la créativité. Nous avons sincèrement de superbes leaders dans nos hôtels.
Maintenant, effectivement, quelques difficultés demeurent. Le recrutement n’a pas été simple ces dernières années donc. Mais, les initiatives de ces GM et leurs innovations permettent, progressivement, de résorber ces difficultés. Nous accueillons aujourd’hui une génération Z qui a des attentes différentes de ce qu’est un emploi ou de ce qu’est une entreprise. Les GM ont donc besoin d’appréhender tous ces changements et de garantir que la culture d'entreprise permette aussi d'accueillir de la diversité et des profils un peu différents de ceux que nous avions jusqu'à présent.
Les nouvelles générations de consommateurs ont aussi des attentes différentes, principalement fondées sur l’expérience. Et, puis d'un point de vue commercial, le GM est aussi le garant non seulement de l'expérience, mais également de la performance de son hôtel. Ce milieu change vite : on parle, par exemple, de plus en plus du rôle que va jouer Chat GPT dans l'hôtellerie. Il faut donc réfléchir à la manière intégrer cette nouvelle donne. L’environnement autour de ces GM est très dynamique et cela complexifie le rôle d'un directeur général aujourd'hui. Ce rôle est par ailleurs devenu beaucoup plus complet qu’auparavant. Mais, cela rend la fonction plus épanouissante à mon sens.
Après avoir attiré ces talents, que faites-vous pour les conserver au sein de l’entreprise ?
Dans le cadre de « Room to Grow », que nous venons d’évoquer, nous disposons de programmes dédiés spécifiques qui permettent à nos collaborateurs de se projeter et d’être accompagnés dans le développement de leur carrière. Il y a, par exemple, le programme « Journey to GM » qui s’adresse aux chefs de département qui ont vraiment le potentiel, l’envie et l'ambition de devenir, un jour, directeur général. Et, au regard de la croissance du groupe et de son développement, dont nous avons parlé, nous aurons besoin de ces directeurs à l’avenir.
Nous disposons par ailleurs du « Rise Program », qui va accompagner plutôt les leaders de demain au féminin. L’idée est vraiment d’aider notre personnel féminin à surmonter les obstacles et les difficultés qu’il peut rencontrer lorsqu'il souhaite grandir et décrocher un poste de leader.
Aujourd'hui, 200 personnes sont déjà passées par des programmes, avec de vrais exemples de collaborateurs qui, à l’issue de ceux-ci, ont décroché un poste de GM. Et, nous comptons actuellement 140 collaborateurs qui les suivent. Cela souligne la réelle volonté de la part d’IHG de leur fournir tous les outils pour grandir, les faire évoluer et les accompagner sur la durée au sein du groupe.
IHG était précurseur sur bien-être au travail. Où en êtes-vous aujourd’hui ?
C’est, en effet, quelque chose que nous avons lancé il y a pas mal de temps. Dans la même veine que notre volonté de créer une communauté avec l’ensemble des collaborateurs, nous organisons une communication régulière et directe. Ainsi, notre CEO monde tient régulièrement des « Town Hall » ou des réunions auxquelles chacun peut se connecter. Que ce soit au niveau du leadership en Europe, et même à mon niveau, nous échangeons énormément et régulièrement afin que chacun comprenne quelle est la stratégie de l'entreprise, le rôle que chacun peut jouer et quelles sont les opportunités qui s’offrent à chacun d’entre nous.
En complément au bien-être, nous avons beaucoup travaillé sur les formations sur le bien-être au travail, les bonnes pratiques, des conseils… Nous disposons aussi d’un portail d'assistance pour nos collaborateurs. Cela peut être utile pour résoudre un problème ponctuel, financier, une difficulté quelconque, ou alors un accompagnement via des ressources dédiées en matière de psychologie, par exemple. Ce portail fonctionne très bien, il est très utilisé. Il montre notamment toute son utilité auprès de nos collaborateurs travaillant sur des sites qui subissent des événements peu communs, comme des catastrophes naturelles.
Nous proposons enfin des ERG, comme « Employee Ressource Group ». Ce sont des groupes de travail entre des collaborateurs qui partagent un intérêt particulier. L’environnement, l’éducation, l’inclusion permettent de créer des communautés au sein du groupe et nous permettent d’avancer sur des thématiques particulières.
En matière de onboarding offboarding, quelles mesures nouvelles avez-vous engagées ?
Toutes les initiatives et toute la culture que nous venons d’évoquer participent à notre politique d’onboarding. Elles sont d’autant plus importantes que toutes les recrues que l’on accueille ne sont pas forcément issues du milieu de l’hôtellerie.
Pas de façon globale, mais en fonction des postes, nous pouvons proposer du mentoring, du « cross exposure », etc. Nous travaillons et construisons avec des personnes déjà en place, ce qui nous aide à mieux accueillir les nouveaux collaborateurs. Un mentor est d’autant plus utile que nous pouvons lui poser des questions que nous n’osons pas forcément poser en temps normal, au sein de sa propre organisation. Et, pour celui qui fait du mentoring ou du « cross exposure », cela revêt un vrai sens : intégrer des individus, les faire grandir… Donc, nous sommes sur une démarche gagnant-gagnant. Cela fonctionne très bien.
Nous appliquons parfois ces mesures lors de l’ouverture d’hôtels : divers talents vont aller aider l’équipe en place à mieux comprendre IHG afin qu’elle puisse être opérationnelle plus rapidement. Cela fonctionne parfaitement et c’est valorisant pour les deux parties. Avez-vous accentué cette politique de mentoring ?
Le mentoring me tient particulièrement à cœur, parce que je crois que chacun d'entre nous a, à un moment ou à un autre dans sa carrière, rencontré une personne qui, grâce à une discussion ou des conseils, a débloqué des choses, permettant ainsi de grandir. Nous avons avancé sur ce thème, dans le sens où nous avons identifié nos talents à tous les niveaux des hôtels. Nous avons commencé à creuser davantage au niveau de l'organisation de l'hôtel pour déceler toutes les personnes qui ont ce talent, ce potentiel et cette envie. Ainsi, nous avons aujourd'hui un éventail beaucoup plus large de personnes que nous allons aider à grandir dans leur carrière.
Pour moi, ce rôle de mentoring est toujours intéressant parce que l’on s'adresse à quelqu'un qui est à l'écoute et que l’on essaie, ensemble, de résoudre un blocage afin d'accélérer. Avec l’augmentation du nombre de nos talents et des personnes avec lesquelles nous travaillons, nous avons réparti, au niveau de l’équipe, les personnes que nous allons accompagner. Cela marche très bien, nous avons d’excellents retours et cela fait partie des programmes « Journey to GM » ou « Rise ».
Moi, dans l'Europe du Sud, je veux que nous soyons très clairs sur l’identification des personnes qui veulent continuer à grandir avec nous, qui ont le potentiel pour, afin de leur allouer un mentor pour les aider à grandir.
Vous êtes vous-même mentor. Pouvez-vous nous donner des exemples précis de conseils que vous distillez ?
Ce qui est intéressant dans le mentoring, c’est qu’en réalité, c'est la personne qui va nous amener là où elle rencontre des difficultés. En ce moment, j’ai plusieurs personnes pour lesquelles je suis un mentor, mais je ne leur apporte pas du tout la même aide sur les mêmes sujets. Nous rencontrons souvent le syndrome de l’imposteur, c’est-à-dire des personnes qui ont grandi, qui sont devenues chefs de département, mais qui s’interrogent : « Est-ce que je devrais réellement être là ? », « Est-ce que j’ai les épaules ? ».
Pour un mentor, c’est super intéressant, car il faut recréer de la confiance en soi. Il faut être très clair et mettre le doigt sur les erreurs qui ont pu être réalisées, en indiquant que des erreurs, nous en faisons tous, qu’il y a des choses qu'on ne maîtrise pas, mais sur lesquelles il faut grandir et travailler, et que c'est cela qui fait un parcours. Il faut également souligner que si la personne est arrivée là où elle se trouve, c’est qu’elle possède énormément de capacités.
J’ai constaté que l’écoute permet souvent de conduire la personne à trouver ses propres solutions. Le seul problème qu’il est difficile de résoudre est celui du problème relationnel avec son supérieur hiérarchique ou avec un membre de l’équipe.
Quelle direction prend le groupe IHG concernant sa responsabilité sociétale ?
Nous continuons à dérouler notre plan d'action à 10 ans, « Journey to tomorrow ». Concernant la planète, nous avions dit que nous mettrions en place des hôtels et des nouvelles constructions avec un objectif tendant vers une émission de zéro carbone. Nous avons signé le premier hôtel Voco Exeter, en Angleterre, qui a été pensé, réfléchi en termes de construction et d'opération pour arriver à la neutralité carbone. Nous poursuivons ce travail, accompagnés par de gros cabinets d'ingénierie. Par ailleurs, nous poursuivons la mesure de nos performances énergétiques afin de les réduire, nous avançons sur le renouvelable, nous réduisons le plastique, etc.
En ce qui concerne la partie communauté, septembre était le mois « Giving for good » : c'est un mois au cours duquel tous nos collaborateurs, hôtels et corporate ont pu faire des actions pour soutenir les communautés. Alors cette année, nous étions concentrés sur la distribution alimentaire. Avec le bureau de Paris Corporate, nous sommes allés au Secours Populaire, où nous avons réceptionné des dons alimentaires que nous avons mis en rayon, puis distribué. Certains de mes collaborateurs ont effectué des maraudes et ont distribué des repas.
Notre programme « Journey to tomorrow » a pour objectif d’impacter positivement la vie de 30 millions de personnes, à travers des thèmes comme l'éducation, par exemple. Nos équipes ont mené des actions quotidiennement. Cela apporte beaucoup, parce que c’est touchant, ça remue. Et, au final, au-delà de faire du bien aux autres, je pense que l’on se fait aussi beaucoup de bien à soi-même. Et cela démontre que IHG a à cœur de faire avancer les choses.
Quand nous choisissons un employeur, nous avons besoin que les valeurs de l’entreprise ne soient pas juste des mots, mais que ce soient des actes et des faits. Ainsi, aujourd’hui, chez IHG, les salariés du siège bénéficient de deux jours par an qu’ils peuvent allouer à des actions de solidarité. D’une part, toutes les entreprises ne le font pas, et d’autre part, nous nous apercevons que de plus en plus de collaborateurs utilisent ces deux jours. Cela permet à IHG d’avoir un réel impact positif sur les communautés. C’est réellement enrichissant.
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