ÉRIC DARDÉ, FONDATEUR, BEAUMIER : « NOUS SOMMES DANS UNE PÉRIODE DE CONSTRUCTION, DE DÉVELOPPEMENT, DE RÉPUTATION »
Fort d’une vision claire, Éric Dardé veille à la croissance vertueuse et progressive de Beaumier entre montagne et mer, avec ce désir de proposer une hôtellerie de terroir, riche tant humainement que culturellement. |
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ÉRIC DARDÉ, FONDATEUR, BEAUMIER : « NOUS SOMMES DANS UNE PÉRIODE DE CONSTRUCTION, DE DÉVELOPPEMENT, DE RÉPUTATION »
Fort d’une vision claire, Éric Dardé veille à la croissance vertueuse et progressive de Beaumier entre montagne et mer, avec ce désir de proposer une hôtellerie de terroir, riche tant humainement que culturellement. |
Catégorie : Europe - Interviews et portraits
- Interviews - Les Leaders du secteur
Interview de Christopher Buet le 29-12-2023
Atteindre les sommets, Beaumier l’a fait. Enfin, c’est plutôt qu’il a commencé. Là-haut accroché aux cimes blanches et enneigées des Alpes. Un sommet physique et géographique pour entamer une aventure singulière. Avec les Hôtels d’En Haut, un nom qui ne devait rien au hasard, Éric Dardé a cherché à accomplir un rêve, son rêve : celui d’imaginer une hôtellerie différente en phase avec son environnement, son lieu d’implantation et proche de ses clients.
Rapidement, le petit groupe est descendu de sa montagne et s’est implanté sur les rives de la Méditerranée, dessinant un diptyque saisonnier qui constituerait la base de sa croissance. Un pied dans l’eau, l’autre dans la poudreuse et le regard toujours tourné vers la nature et ce qu’elle a à offrir.
Au fil des années, les Hôtels d’En Haut se sont transformés et son nom ayant perdu son nom originel, a évolué pour devenir Beaumier en 2021. L’aboutissement de la vision de son fondateur. Opportuniste, ce dernier étoffe son offre hôtelière en rénovant d’anciennes bâtisses ou complexes hôteliers dont il exploite le potentiel et l’histoire en y apportant sa vision de l’hospitalité.
À la tête de dix hôtels, Éric Dardé se félicite de proposer à partir de 2024 un vrai équilibre entre établissement à la montagne et à la mer, mais n’entend pas s'arrêter là et fourmille de projets à travers l’Europe. Ambitieux, mais réfléchi, l’ancien serveur devenu dirigeant s’est assis avec le Journal des Palaces dans les locaux parisiens du studio Saint-Lazare avec qui Beaumier collabore, pour évoquer la genèse de son groupe et son avenir.
Journal des Palaces : Quelles étaient vos ambitions à l’origine quand vous avez créé les Hôtels d’en Haut ?
Éric Dardé : Les Hôtels d’en Haut était au départ une opportunité. Nous avons eu la possibilité de commencer à la montagne. Pour nous, les Hôtels d’en Haut n’a jamais été une marque, mais un petit groupe. Ce qui a commencé à s’y définir, c’est la manière de nous voyons notre hôtellerie (lifestyle, architecture, design…).
En quoi Beaumier marque-t-il un changement ?
Beaumier est la résultante d’une ambition globale d’une marque. Nous nous étions cherchés et nous nous étions trouvés à travers Les Roches Rouges, un projet qui avait énormément de sens dans notre hôtellerie.
Pourquoi ce projet tient-il cette place dans votre esprit ?
Par sa localisation déjà. Quand vous ouvrez votre fenêtre, vous avez la Méditerranée. Vous êtes les pieds dans l’eau. Nous avons réussi à nous inspirer de l’architecture et de l’histoire des lieux avec une approche artistique poussée et cohérente, et à créer une simplicité dans notre luxe autour de la nature et du bien-être. Nous sommes dans cette idée de « less is more », de faire moins, mais mieux, avec une certaine sincérité. Ça a été la base pour la suite.
Revenons-en à l’émergence de la marque Beaumier.
Notre raison d’être, quand nous avons lancé Beaumier, est de revenir aux essentiels de la vie : la nature, le bien-être, redécouvrir les personnes, passer du temps en famille, entre amis, la vie locale. Pour nous, Beaumier, c’est une culture de gens passionnés qui voient la vie de la même manière. Le fait de faire participer, d’écouter les visions, cette manière de voir la vie est ce qui nous rend uniques dans ce qu’on fait. C’est là que réside l’évolution des Hôtels d’en Haut vers Beaumier que nous avons lancé en mai 2021. Entre les Hôtels d’en Haut et 2021, nous avons grandi, fait des acquisitions en Provence, dans les Alpes Suisses, à Ibiza. Nous sommes passés de cinq à dix hôtels, que nous avons tous rénovés et repositionnés. Nous en avons trois qui rouvriront l’été prochain :
- le Grand Belvédère à Wengen (Suisse) fermé depuis un an et demi et qui ouvrira en juin
- Capelongue qui est resté ouvert pendant deux ans, mais que nous avons rénové en plusieurs phases et qui va rouvrir comme village de vacances en mai. On n’est plus sur un simple hôtel, nous voulons que nos clients y restent longtemps.
Ce repositionnement de Capelongue implique-t-il un changement de cible ?
Nous visions la même clientèle. Elle est multigénérationnelle, ce sont les grands-parents avec leurs enfants et leurs petits-enfants, des copains, rarement des personnes seules. Elle va aussi bien rester un week-end que trois semaines. Son point commun, c’est cette approche de la nature, du bien-être, de la gastronomie. Notre clientèle est aussi internationale. Nous avons 20 % de Français, 20 % de Britanniques, 11 % d’Américains, 8 % du Benelux, 5 % de Suisses…
Quel est le troisième projet que vous allez rouvrir à l’été 2024 ?
Il s’agit de Pétunia. Nous le rénovons et nous l’ouvrirons comme un cinq étoiles. Nous montons en gamme et l’ouvrons à tous car quand nous l’avons repris, il était réservé aux adultes. Nous n’avons rien changé sur le plan structurel, mais avons travaillé la décoration avec notre Art Program, ainsi que la politique de restauration.
En quoi consiste votre « Art Program » ?
Notre « art program », c’est cette attention aux détails de la bonne photo, du bon objet, du bon livre, de la bonne lumière entrant en cohérence avec « nos » localités. Il va au-delà d’un simple tableau et est pris en charge par l’Atelier Saint-Lazare. Ses membres passent leur temps à rencontrer des artistes locaux, à chercher des objets qui font sens. Ils travaillent en étroite collaboration avec chacun de nos designers et dans tous nos hôtels, vous aurez des artistes et des objets différents.
Quel bilan tirez-vous de la saison d’été ?
Il faut distinguer le marché et nous. Ce que nous avons observé du marché, ce sont des prix moyens qui ont augmenté, mais avec des volumes moindres qu’en 2022 ou 2019.
De notre côté, nous avons maintenu nos 80-85 % de taux d’occupation, avec une période du 15 juin au 15 septembre où nous étions pleins. Toutefois, nous n’avons pas augmenté nos prix de 40 %, mais de 7 % en moyenne. Nous avons été raisonnables sur notre tarification et notre approche. Nous avons vu une clientèle beaucoup plus internationale, notamment des Américains.
Pourquoi ce choix d’une approche plus raisonnable ?
Si Beaumier avait 10 ans, peut-être aurions-nous fait comme tout le monde, mais il était plus important pour nous de trouver un bon équilibre, protéger notre taux d’occupation, faire découvrir nos nouvelles destinations et de trouver notre prix moyen. Nous sommes dans une période de construction, de développement, de réputation avec une vision à moyen et long terme.
Comment projetez-vous sur la saison hivernale ?
On sent une clientèle qui a repris l’habitude de réserver en avance avec de hauts niveaux pour février et mars, + 15 % par rapport à l’an dernier.
Comment expliquez-vous cette tendance ?
Il y a d’abord les clients qui reprennent leurs habitudes perdues à cause du Covid. Il y a un retour à une espèce de routine, équilibré avec le fait qu’en réservant en avance, le prix sera moins élevé qu’en dernière minute. C’est une forme de retour à la « normale » dans un monde qui n’est plus le même malgré tout.
En quoi créer une marque est-il compliqué ?
Pour créer une marque, il faut faire les choses simplement, organiquement, avec goût, sens et honnêteté Faire les choses sincèrement n’est pas compliqué, cela demande juste du temps, des efforts et un collectif très fort, entre les équipes en interne et nos partenaires. Notre seul but : prendre soin de nos clients chaque jour.
Comment prend-on soin de ses clients ?
Prendre soin des clients, ça ne signifie pas que tout doit être au carré. Les clients veulent des gens sympas et souriants qui vont les aider. Parfois, nous compliquons trop les choses à travers des process… Nous en discutons régulièrement avec Jean-Philippe Kern. Nous avons passé notre vie à écrire des standards de service. Dès que j’ai un nouveau manager ou directeur d’hôtel, il me dit systématiquement qu’il va écrire les standards de service. Voilà 30 ans que je suis dans le métier et je n’en écris plus. En revanche, je concentre toute mon énergie à être proche de mes équipes et de mes clients. Je coache, je m’assure que mes équipes sont motivées et que le client passe du bon temps.
Quels sont vos projets à venir ?
Nous souhaitons continuer à nous développer dans les Alpes et aller en Autriche. Globalement, nous voulons continuer à la montagne dans des lieux de villégiature qui ont aussi une saison d’été, car nous aimons cet équilibre été-hiver.
Aux Baléares, où nous avons déjà un hôtel, nous aimerions en trouver deux ou trois de plus, donc nous regardons du côté de Majorque et Minorque. Nous voulons aussi partir en Italie en visant les bords de mer et les lacs. Nous regardons aussi au Royaume-Uni. En France, nous aimerions bien nous implanter en Bretagne, sur la côte Atlantique.
Pour le moment, nous avons 10 hôtels et nous aimerions monter à 15-20, en nous concentrant sur l’Europe, au rythme d’un ou deux hôtels par an. Et, peut-être un jour, ferons-nous quelque chose en dehors du continent. Nous n’avons pas la pression d’acheter des hôtels. Nous prenons juste le temps de trouver le lieu qui fait sens pour nous et avec une vraie attractivité pour la clientèle internationale.
Envisagez-vous des constructions ou resterez-vous sur un modèle de rénovation ?
Nous ne faisons pas de développement pur. Nous ne prenons que des lieux déjà existants. Toutefois, si un projet excitant correspondant à notre image se présente, pourquoi faire du développement.
Pourquoi avoir rééquilibré votre offre montagne-mer ?
Économiquement, c’est ce qui avait le plus de sens. En plus, ça nous permet de fidéliser nos équipes, de pouvoir compter sur des personnes qui nous connaissent et facilite les réouvertures. À l’avenir, nous allons continuer à évoluer en conservant cette balance.
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