INTERVIEW - STÉPHANE MANIGOLD, FONDATEUR ET CEO, GROUPE ECLORE : « NOUS DEVONS METTRE EN PLACE UNE CHARTE POUR PROTÉGER CEUX QUI VEULENT VENIR DANS NOS MÉTIERS »
Le fondateur du groupe Eclore porte un jugement sans concession sur le secteur de l’hôtellerie-restauration et propose plusieurs axes de réflexion pour lui rendre son attractivité |
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INTERVIEW - STÉPHANE MANIGOLD, FONDATEUR ET CEO, GROUPE ECLORE : « NOUS DEVONS METTRE EN PLACE UNE CHARTE POUR PROTÉGER CEUX QUI VEULENT VENIR DANS NOS MÉTIERS »
Le fondateur du groupe Eclore porte un jugement sans concession sur le secteur de l’hôtellerie-restauration et propose plusieurs axes de réflexion pour lui rendre son attractivité |
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Interview de Guillaume Chollier le 14-10-2022
Stéphane Manigold est un touche-à-tout : restaurateur, président de la branche restauration Umih Paris et Île-de-France, auteur, homme de médias… Mais cet homme de profondes convictions, amoureux de cuisine et de vins, grand amateur de champagne, aime par-dessus tout faire des rencontres avec de jeunes chefs talentueux, les façonner, les ciseler et les placer dans un écrin afin de les faire éclore, d’où le choix du nom de son groupe.
Cet Alsacien est également un homme d’aujourd’hui, qui s’investit en faveur de projets durables, dans lesquels il associe les chefs de ses établissements, porté par le vœu d’une gastronomie écoresponsable qui sublime l’authenticité du produit, met en exergue ses saveurs et souligne le travail du producteur. Le tout, en accordant une place centrale à l’humain, qu’il érige en priorité de son projet.
Des valeurs qui font sens aujourd’hui et qui suscitent l’adhésion de tous. Ses établissements, Substance, Liquide, Granite, Bistrot Flaubert, Maison Rostang, Contraste et Braise rencontrent un succès qui ne se dément pas. De fait, le groupe Éclore cumule cinq étoiles au guide Michelin, 150 collaborateurs et six millions d’euros de chiffre d’affaires.
L’ex-enfant de la DDASS, qui a débuté sa carrière professionnelle comme commercial dans l’automobile, chez Audi, après avoir, durant sa jeunesse, travaillé dans une pizzeria, été DJ, animateur radio et même pigiste à l’Alsace, a reçu le Journal des Palaces pour présenter sa vision de la situation dans le secteur de la restauration et ses préconisations pour améliorer son attractivité.
Journal des Palaces : Pouvez-vous nous présenter votre parcours ?
Stéphane Manigold : C'est avant tout la passion de nos artisans terre-mer qui m’a amené là où je suis aujourd’hui. Je suis un dingue du produit, du goût. J'ai découvert en 2002 un champagne de vigneron, ce qui m'a fait aimer cette belle région du domaine Jacques Selosse, notamment la cuvée Substance en 2002. Je suis tombé amoureux et cela m'a donné envie d'aller rechercher l'excellence et cette volonté d'aller vers des produits qui ont du goût.
Je viens d'un milieu qui est totalement opposé à celui dans lequel j’ai le plaisir de vivre aujourd'hui. Lorsque l’on est enfant, l'alimentation, on nous l'impose. Lorsque l’on est adulte, nous la choisissons. Aujourd'hui, j'ai la chance de pouvoir choisir ce que j'ai envie de manger et je n'oublie pas que l’on creuse sa tombe avec ses dents. L’objectif est donc de la creuser le moins vite possible en mangeant et en buvant bien.
Lorsque j’ai travaillé pour la marque Audi, j’ai accumulé une expérience client très forte au gré de petits-déjeuners, déjeuners et dîners d’affaire que j’organisais. Je mets aujourd’hui cette expérience au service de mes chefs. Car, au fond, le vrai patron dans une affaire aujourd’hui, c’est le client. Et souvent, on l'oublie. C'est grâce à lui, que l'on rémunère le personnel. Donc le client pour moi a une place essentielle.
Quels aspect de votre métier vous plaît le plus ?
Ce qui me plaît, c'est lancer de jeunes talents, tout du moins ceux que je considère comme tels, parce que j'ai une expérience client qui fait que je suis le premier client de mes affaires et le plus exigeant. Je ne souhaite pas être traité comme le patron mais comme un client. Et j’exige que ceux qui sont autour de moi lorsque je vais déjeuner ou dîner dans une de mes affaires doivent être au moins aussi bien traités que moi.
Depuis cette découverte de champagne, quelles ont été les étapes pour créer le groupe Éclore ?
C’est un long parcours. J'ai vu dans ma carrière automobile, qui est quand même longue de 21 ans, des artistes absolument incroyables dans l'assiette disparaître parce qu’ils n’étaient pas de bon gestionnaires, qui réalisaient des investissements trop lourds, qui proposaient des offres qui ne correspondaient pas à l’univers dans lequel ils se trouvaient...
Kamel Mennour, qui a une galerie d'art contemporaine à Paris, et qui est pour moi l'un des plus grands galeristes aujourd'hui au monde, m’a un jour expliqué qu’il ouvrait ses galeries en identifiant des jeunes artistes qui seront les grands de demain. Cela m’a inspiré et j’ai modestement souhaité devenir le Kamel Mennour de la restauration, c'est-à-dire identifier des jeunes artistes avec leurs sensibilités, leurs forces et leurs faiblesses, puis les accompagner, parce que je pense être un bon coach. Je suis Alsacien et l’un de vos confrères m’avait un jour qualifié d’Arsène Wenger des chefs. Cette image me plaît beaucoup.
D’où le nom de votre groupe : Éclore ?
Oui, c’est un verbe qui est dans l'action, qui révèle. Je suis toujours agacé par ceux qui disent qu’il faut aller doucement que ça ne va pas marcher, que tu es trop jeune… Moi, je veux laisser se révéler ceux qui souhaitent le faire vite, quitte à freiner entre guillemets si nécessaire, plutôt que de tirer quelqu’un.
Dans un contexte où il y a une forme de désamour, notamment au niveau de la salle, où l’on peine à attirer des nouveaux talents, je crois qu’il est important de bâtir un projet autour des hommes et des femmes et pas l’inverse. Cela permet de s'embarquer dans une aventure qui est collective et pas un concept ou un cadre imposé. Penser de la sorte m’a ainsi permis d’avoir de belles surprises pour lesquelles je n’étais pas forcément convaincu au départ.
Il ne faut pas castrer ces talents et les laisser s'exprimer, chacun dans son rôle. Selon moi, le rôle du chef est d’attirer le client. Celui de la salle est de le fidéliser. Cette interaction est indispensable.
Comment définiriez-vous votre rôle ?
Le rôle d'un groupe comme le mien, c'est justement d'accompagner et de laisser se concentrer les artistes sur leur savoir en leur ôtant tout ce qui pourrait les polluer : les baux commerciaux, les assurances, les relations avec les banques, la RH, les contrats... Voilà, c'est vraiment soulager les artistes afin qu’ils se concentrent sur leur art et leur métier.
Comment est-ce que vous définiriez l'état d'esprit de votre groupe aujourd'hui ?
Un lieu, un chef, une histoire. Chaque lieu est incarné par un chef, une équipe, une dynamique, une identité. Il n’y a pas d’histoire qui se répète, chacune est différente. Le seul dénominateur commun, c'est le terroir français.
Nous attachons une importance particulière à la salle, qui procure beaucoup d’émotions. C’est pourquoi, mes équipes tournent au sein des affaires. Chacun peut aller déjeuner ou dîner dans les établissements du groupe et échanger à la fin du repas pour mettre le doigt sur des axes de progression de façon constructive. Il est important que mes directeurs de salle, mes sommeliers puissent se mettre dans la peau d’un client.
Est-ce que parmi tous vos projets, il y en a un qui vous tient particulièrement à cœur ?
Je les aime tous ! Sinon, je ne les aurais pas faits !
Tous les chefs qui travaillent dans mes établissements, au-delà de leur talent, doivent avoir un côté aubergiste avec leurs clients, mais aussi avec leurs salariés, parce que j'attache une importance capitale à ce qu'il n'y a pas de violence dans nos établissements. C’est quelque chose que je n'accepte pas. J’ai malheureusement dû faire des exemples avec des personnes qui avaient des comportements qui étaient éloignés de mes convictions profondes, qui sont le respect des salariés, l’absence de harcèlement moral et encore moins sexuel.
Ce sont des valeurs que chacun doit partager et chaque affaire doit être garante de ces valeurs-là pour que le bien-être de nos collaborateurs soit réel, sinon on court à l’échec.
D’ailleurs, lorsqu’un salarié nous quitte, ce qui arrive parfois, mes chefs doivent pouvoir se regarder dans une glace en se disant qu’ils ont tout fait pour que ce salarié ait été bien traité dans notre maison, et que nous n’ayons rien à nous reprocher.
Comment nouez-vous une collaboration avec un chef ?
C’'est l'envie de construire une histoire ensemble. Et encore une fois, ce n’est pas la qualité intrinsèque du chef qui fait la différence, mais vraiment l'humanité qu’il dégage. Je me projette également sur 10 ans : est-ce qu’il va progresser, est-ce qu'il va évoluer dans sa démarche écologique, sociale, environnementale ?
Vous avez un projet en cours : Loiseau. Pouvez-vous nous en dire davantage à ce sujet ?
C'est la rencontre de Victoria Boller. J'ai vraiment la volonté de lancer une femme chef dans le groupe. Elle m'a appelé et m’a expliqué qu’elle partageait les valeurs du groupe et qu’elle aimerait que l’on discute. Son discours m’a plu tout de suite. Et l’histoire est belle car on va lancer notre première femme chef dans un lieu situé au pied du pouvoir, à l’Assemblée Nationale.
Qu'est-ce que vous mettez en place pour le bien-être des salariés du groupe ?
Ça paraît tout bête, mais déjà, quand je vais dans un de mes restaurant, je dis bonjour à tout le monde. Cela permet en outre de prendre la température des lieux. En fonction de l’intonation du bonjour, je peux déceler un sujet à aborder. Alors, je questionne et j’écoute ce que le collaborateur me dit. Cela peut toucher au professionnel comme au personnel et cela me permet d’élever mon attention à propos de ce collaborateur.
Si je ne fais pas cela, je me déconnecte mes collaborateurs et de leurs préoccupations. Nous devons veiller à ce qu’ils soient bien et pouvoir éventuellement les aider ou leur apporter un conseil lorsqu'ils ont des difficultés.
Êtes-vous en faveur de la coupure ?
La coupure, c'est un débat dangereux, parce que le consommateur ne veut pas forcément payer beaucoup plus cher son repas. Et quand vous avez un restaurant, on va parler de marge quand même : les établissements les mieux gérés dégagent 10 points de marge. Vous avez un PGE pour lequel vous avez emprunté 25% de chiffre d'affaires sur 4 ans à rembourser. Donc ça fait 6,25 % de marge qui partent en fumée pour rembourser une contrainte qui s'appelle la fermeture administrative. Il reste 3,75 % de marge, avec une inflation à 4% et sans parler des augmentations de salaires qui ont eu lieu... Donc les latitudes, vous imaginez bien que, sur la coupure, elles sont compliquées. Après, c'est un débat de société qui doit se mettre en place.
Moi je le vois aujourd'hui : pour réserver dans un très grand restaurant, c'est-à-dire un trois étoiles, guide Michelin pour déjeuner, c’est compliqué car la plupart ferme le midi justement pour ne pas avoir de coupure. Mais quand on est à un certain niveau de prix, potentiellement, on peut se le permettre, même si on réduit ses effectifs.
C'est un choix de société aussi que de se dire, peut-être demain à Paris, il n’y aura que des restaurants le soir, du lundi au vendredi, ils seront tous fermés le samedi dimanche.
Ce sujet est-il très parisien ou bien est-il généralisé ?
C’est un sujet plutôt parisien. Il existe aussi dans nos territoires, mais ils ne peuvent pas se permettre de l’appliquer. Les prix à Paris sont beaucoup plus élevés.
Imaginez le couple qui déjà se paie moins que ses salariés parce que ça c'est la vraie vie de la restauration. Ce couple qui travaille 18 heures par jour, qui se paye déjà moins que ses salariés, vous pensez qu'il va continuer à accepter cette situation ? Ce sont aussi des êtres humains qui ont une vie de famille, des enfants qu’ils ont envie de voir, qu’ils désirent partir en vacances… Et vous allez expliquer à ces gens-là qui sont déjà à la gorge financièrement, qui font des efforts, qu’ils doivent revenir sur la coupure ?
Cela veut dire aussi que demain, l'État français doit intégrer que la première destination du monde n’aura plus de restaurants ouverts le dimanche et que peut être, cela aura aussi un impact sur les hôteliers qui ne vendront plus de nuits d'hôtel parce qu'il n’y a plus de restaurants. Et peut-être que les musées, l'exception culturelle française va tanguer, parce que les gens n'iront pas au Musée du Louvre puisqu'il n’y a pas de restaurant. Puis les théâtres, les cinémas etc.
Quelle est la solution selon vous ?
Nous devons mettre en place une charte pour protéger ceux qui veulent venir dans nos métiers, de ceux qui continuent à hurler sur leurs salariés et qui sont les responsables de la déshérence de nos métiers. Un apprenti, c'est quelqu'un à qui nous devons transmettre un savoir et qui doit être formé avec patience. Il ne faut pas le dégoûter du métier, mais l’y attirer. Cela passe aussi par la formation.
C’est quelque chose sur lequel vous travaillez à l’UHMI ?
Dans la mission syndicale de l'UHMI, je propose que demain, les adhérents qui auraient une politique RSE, notamment sociale, vis-à-vis des salariés, avec de la violence, du harcèlement, etc, n’aient pas leur place dans la protection que l'on doit amener dans nos métiers, parce que c'est à cause d'eux que nous avons du mal à recruter.
Alors heureusement, ils sont de moins en moins nombreux, mais il y en a encore et il faut qu'on continue à faire le ménage. Parce que si nous voulons attirer des jeunes apprentis ou des personnes en reconversion, il faut qu'on sache les accueillir.
Il faut aussi envoyer un signal que l'intelligence de la main est une valeur exceptionnelle. Il faut remettre peut-être un peu plus de gestes : du flambage, de la découpe... Tout le monde pourrait y gagner, cuisinier comme serveur. Pourquoi ? Parce que quand le client est content, il y a un truc formidable qui s'appelle le pourboire. Le pourboire, quand vous le partagez avec tout le monde, comme c’est le cas dans mon groupe - tout le monde a la même chose du plongeur, au directeur et au chef -, cela crée une histoire.
On doit faire un travail pour redonner une image à la salle. J'en veux un peu aux émissions de télé et aux concours Masterchef, Top Chef, dans lesquels seule la cuisine est mise en valeur. Sans la salle, il n’y a pas de restaurant. Je rêve d'une émission où, à la fin, il y a une brigade complète de salle, de cuisine et que le gagnant est celui qui est capable de fédérer la brigade salle cuisine parfaite.
Quels avantages propose le groupe pour fidéliser ses collaborateurs ?
Nous avons ouvert un barbier qui s'appelle Barbonomie en référence à la bistronomie. Ce barbier, était celui de Mathias Martin et d’autres chefs qui allaient chez lui. Moi-même, j’y allais. Mais pendant la crise, il a du fermer. Étant donné que mes chefs y allaient, j’ai souhaité me démarquer avec un programme de soins, malheureusement, pour l'instant que pour les Messieurs, lors duquel, pendant cette fameuse coupure, ils peuvent aller se détendre sur un siège confortable à moins de 20 euros, coupe et barbe.
Par ailleurs, c'est d'avoir la possibilité de pouvoir vivre une expérience dans un des restaurants du groupe, dans lesquels les invite. Ils ne paient que les liquides, car je ne veux pas financer l'alcool à table.
Nous essayons aussi de répondre à des problématiques personnelles au moyen d’outils génériques mais personnalisés.
Quels objectifs vous êtes-vous fixés avec l’UMIH ?
Je souhaite vraiment réformer, redonner de l'attractivité du métier. Cela passe par l'image, par la représentativité, par des messages positifs qu'on envoie au travers des médias. J'ai la chance d'être chroniqueur aux Grandes Gueules sur la RMC et de régulièrement pouvoir aller chez Pascal Praud sur C News, ou chez Bruce Toussaint dans La Matinale. Donc ça me donne une visibilité qui me permet de passer des messages pour nos métiers, nos territoires. Et notamment la ruralité qui a besoin d'être protégée. Mais si nous les oublions et que nous disons juste que c'est la fierté de la France sans s’en préoccuper, ça ne passe pas.
Il y a trop de professionnels que nous oublions bien souvent, qui sont les traiteurs dans l'événementiel, qui font venir des volailles d'un terroir spécifique avec une appellation. Il faut aussi redonner de la noblesse à ceux qui font cet effort. Parce que, au fond, la restauration, ça veut tout et rien dire. Regardez McDonald’s : il est écrit « restaurant » au-dessous de l’enseigne. Ce n’est pas ma conception en tout cas de ce qu’est un restaurant. Moi, je suis très fier, par exemple, qu'en Italie, Domino’s Pizza ait dû quitter le pays. Je n’ai absolument rien contre Domino’s. Mais il y a dans ce pays un travail formidable effectué par les restaurateurs qui parle au consommateur : sur la carte de la plupart des restaurants, il est précisé si le produit est surgelé ou industriel, alors qu’en France, on sort la fanfare pour expliquer au consommateur lorsque le produit est fait maison. Mais c'est normal quand c'est fait maison, ce qui n’est pas normal c'est lorsque ce n'est pas fait maison.
Les boulangers ont réussi ce pari extraordinaire : s'appelle le boulanger, celui qui fait maison. Midoré, Paul ne sont pas des boulangers. Pour autant, les gens continuent d’acheter leur pain chez ces enseignes et c’est tant mieux pour elles. Moi, je préfère l'artisanat et je défends l'artisanat. La concurrence doit être plus claire pour le consommateur : celui qui fait maison, ça doit être la norme et celui qui fait surgelé doit le spécifier.
Ce type de mesure permettrait également de travailler le palais de nos enfants. Un enfant qui mange un produit industriel, ce qui est le cas hélas, même dans les cantines scolaires, il n’a plus ce repère du bon et du synthétique.
Si les députés et les sénateurs ne protègent pas la restauration avec quelque chose de très simple et de très logique, on va vivre dans une génération de malbouffe.
Vous appliquez ces préceptes de transparence dans vos restaurants ?
A Braise par exemple, nous avons fait le choix assumé mais compliqué de n'avoir que du bœuf français. Sur les côtes de bœuf, on a l'habitude d'avoir du bœuf de Kobe qui vient de l’autre bout de la terre, de l'Argentine, de l'Espagne... Du coup, on perd le goût de la viande française, la limousine au profit de la viande de Galice, etc. C’est une position que nous assumons.
Plus on valorise les filières françaises, plus elles vont elles-mêmes s'élever par la qualité et cesser de vendre aux coopératives de l'industrie de la viande de supermarché. C’est aussi en se comportant de la sorte que l’on peut aider nos agriculteurs sur le prix de la viande en l’occurrence.
Il faut remettre le goût de la France dans la bouche des Français et de tous les touristes qui viennent aussi goûter la France.
Quel est votre regard sur ceux qui représentent aujourd’hui le secteur ?
Le secteur touristique regroupe aujourd’hui 380.000 entreprises. Je veux qu'on leur parle et que leurs acteurs soient entendus. Nous devons nous unir afin de protéger nos métiers. Nous réalisons huit points de PIB et nous représentons 1,6 millions de personnes et 1,2 millions de salariés. Pourtant, nous ne sommes pas bien représentés. Notre voix est dissonante parce que nous avons aujourd'hui, et je l'assume, des représentants individualistes qui gèrent leur propre carrière, qui ne sont plus en activité, qui sont déconnectées de ce qu'est un entretien d'embauche, de ce qu'est une fiche de paye de ce qu'est un PGE.
Pour moi, la représentativité de demain, c'est un chef d'entreprise. Cela fonctionne très bien au Medef : celui qui se trouve à sa tête, il est patron de sa société. S’il quitte son poste, alors, il ne peut plus être à la tête du Medef.
Être en activité permet de cerner immédiatement les problèmes, de sentir ce qui est en train de se passer, de sentir la crise énergétique, il doit sentir la nécessité d'augmenter les prix.
Lorsque j’ai pris la parole au mois de d'avril pour appeler mes confrères à augmenter leurs prix de 10%, ce n’est pas pour les grands groupes qui ont des DAF, des RAF et des comptables et qui n’ont pas besoin de moi. En revanche, pour celui qui est seul, et qui, l’année prochaine, va apprendre de son comptable qu’il a perdu de l’argent car ses achats ont augmenté en raison de la hausse de certains coûts liés à la crise, il sera trop tard si personne ne l’avertit en amont. C’est pour ces gens-là que j’interviens.
Ceux qui m'ont écouté ont ainsi pu consolider leur trésorerie, qui va être nécessaire demain pour impacter le moins possible ces sujets-là.
Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui veut entrer dans le secteur ?
Si j'ai un message à leur passer concernant la question salaire, c’est que lorsque l’on arrive dans un métier, peu importe le salaire que l’on propose, il faut partir du principe que le savoir n’a pas de prix, mais par contre, le talent en a un.
J’ai par exemple souvent accepté des jobs pour lesquels on me payait au minimum parce que je n’avais pas d’expérience. Par contre, lorsque j’ai cumulé, et rapidement, du talent, le chef d’entreprise, s’il n’était pas idiot, souhaitait me conserver dans sa société parce que j’étais performant. Et quand un chef d’entreprise ne veut pas qu’un bon élément ne parte chez le concurrent, il ouvre le tiroir-caisse. Votre salaire d’aujourd’hui ne sera pas celui de demain.
Qui est-ce qui vous inspire et que vous souhaiteriez voir interviewé dans le Journal des Palaces ?
J'aime beaucoup Guy Savoy. Il n’a pas attendu qu’on lui dise que bien s’occuper de ses salariés est une bonne chose. Il fait partie des sages, il m’inspire.
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