Entretien avec Olivier Chavy, International Head life style / luxury brands (Conrad & Waldorf Astoria) au sein d'Hilton Worldwide.
Réalisé le 5 décembre 2011 lors de l'International Luxury Travel Market (ILTM), Cannes
Croissance des portefeuilles Conrad et Waldorf Astoria, évolution de la relation client, choix des implantations, influence de la crise, Chine, gastronomie, personnalisation... Les sujets ne manquent pas avec des marques aussi fortes que Conrad ou Waldorf Astoria. Olivier Chavy nous fait partager sa passion d'une hôtellerie qui sait évoluer, devancer les tendances et utiliser à bon escient ce que peut apporter la technologie pour faire du séjour du client un moment idéal.
Parlez-nous pour commencer de la croissance rapide des marques Conrad et Waldorf Astoria.
La clientèle de luxe voyage de plus en plus et elle est de plus en plus avisée. Le temps libre augmente, les moyens de communication et de transports aussi. Il y a de nouveaux hubs aériens qui rendent les voyages plus faciles et variés.
Tout cela fait que nous sommes en pleine croissance sur des marchés très divers. Nous avons ouvert par exemple récemment :
- Koh Samui, en Thaïlande, avec des villas attachées à la montagne, orientées côté Ouest, avec des vues incroyables.
- Le Conrad Dalian (Province de Liaoning, Chine), une station balnéaire à trois quarts d’heure de Séoul et une heure seulement de Beijing.
- Le Conrad New York ouvrira les prochains jours à Battery Park, au bord de l’Hudson et à côté de la future Tour de la Liberté. Le quartier de TriBeCa est en plein boum avec le Zip Code le plus cher de Manhattan.
- Ensuite, nous allons ouvrir le Waldorf Astoria de Berlin avec Pierre Gagnaire comme chef, puis le Waldorf Astoria Panamera situé au Panama et premier Waldorf Astoria en Amérique Latine, mais aussi le Waldorf Astoria Ras Al Khaimah (Emirats Arabes Unis) au bord de la mer arabique et enfin, le Waldorf Astoria Jerusalem, un bâtiment historique construit en 1929.
- Quatre Conrad vont également voir le jour en 2012 : à Macao, en Algarve, avec le Palacio Da Quinta (Portugal), à Beijing et à Séoul...
- Nous avons également très récemment le Waldorf Astoria à Chicago, il s’agit d’un changement d’enseigne. Anciennement The Elysian, cet hôtel a été élu deux années de suite meilleur hôtel des États-Unis par les lecteurs de Conde Nast Traveller et 7e dans le monde.
En tout, d’ici fin 2012, nous inaugurerons 14 établissements. Il s’agit d’une vraie croissance exponentielle puisque nous doublons le portefeuille de la marque Conrad en 36 mois et passons de 23 à 36 Waldorf Astoria en 48 mois seulement !
Ces deux portefeuilles sont très variés. Comment faites vous vis-à-vis du client pour qu’il sache qu’il est dans un de vos établissements ?
Ce qui nous caractérise, c’est notre diversité de portefeuille, avec des établissements qui ont une vraie personnalité, très peu d’hôtels se ressemblent, mais avec une culture de marque qui est suffisamment forte pour que le client se dise « Je suis dans un Waldorf Astoria » ou « Je suis dans un Conrad ». C’est par la marque, l’intangible, le service, l’attitude du personnel, alors que le bâtiment en lui-même n’est pas une réplique. Si on prend le Trianon Palace à Versailles, le Rome Cavalieri, le Syon Park à Londres, ce sont des bâtiments vraiment différents et chacun d’entre eux possède sa propre histoire. Mais une fois que vous êtes à l’intérieur vous retrouvez une vraie culture de marque. C’est ce qui nous caractérise !
Nous avons lancé le True Waldorf Service. Aujourd’hui, notre métier est encore à l’âge de Pierre… Je vous donne un exemple concret : pour venir à l’ILTM, j’ai acheté un billet d’avion, j’ai loué une voiture et j’ai réservé une chambre d’hôtel puis j’ai fait le check-in au départ. Arrivé sur le parking de l’aéroport, la voiture de location était là, mon nom sur le pare-brise, les clés à l’intérieur… Je suis ensuite arrivé à l’hôtel, et là, on m’a demandé ma carte de crédit, ma carte d’identité, on m’a demandé de remplir un formulaire… Pour une chambre à 200 ou 300 euros, on vous demande tout cela alors que pour prendre une voiture et partir avec, on ne m’a rien demandé. Cela illustre que notre métier n’a pas encore su évoluer avec la technologie. Très peu d’hôtels utilisent des iPad par exemple. Cela fait des années que nous avons des téléphones Bluetooth et personne ne nous propose de l’utiliser pour le check-in…
Le True Waldorf Service a été lancé au mois d’avril avec une résonance incroyable auprès de nos clients : nous anticipons leur arrivée ! Un client arrive à l’aéroport à Shanghai, nous venons le chercher, nous lui remettons un iPad, et par Skype, durant le trajet, un concierge assistant personnel va dialoguer avec lui, et lui expliquer comment va se passer son check-in, qu'il va l’attendre à l’arrivée pour prendre ses valises, et lui permettre de partir immédiatement à son rendez-vous, par exemple. Et pendant tout le séjour, ce concierge assistant personnel va le suivre et le conseiller. Le client a un numéro de téléphone qu’il peut joindre à tout moment. Ce service est proposé dans tous les Waldorf Astoria.
Un exemple, pour illustrer ce propos : il y a deux ans, j’arrivais aux Maldives, après un vol jusqu’à Singapour, un second jusqu’à Malé, puis un hydravion, et finalement le bateau… Et quand j’arrive enfin à l’hôtel, on me demande alors de passer à la réception pour faire le check-in… Avec la prise en charge, avant l’arrivée, nous pouvons conduire le client directement à sa chambre et y faire son enregistrement. Parce que, lorsque vous voyagez, la première chose dont vous avez vraiment envie, c’est d’aller dans la salle de bains et de vous rafraîchir, ou bien aller à la plage, ou encore sauter dans la piscine, mais certainement pas de remplir une fiche qui sera classée et ne servira à pas grand-chose.
Je suis aussi parti du postulat que lorsque je suis en vacances, j’aime me rendre dans un endroit où je connais quelqu’un. De la même façon, quand vous arrivez dans un hôtel, c’est agréable de connaître quelqu’un et de pouvoir compter sur lui. C’est le rôle du concierge personnel !
Notre métier doit donc évoluer. Nous avons encore beaucoup de travail à faire et notamment au niveau de l’accueil et de l’assistance du client pendant le séjour, parce que nous sommes dans un monde de communication. Si votre chambre n’est pas encore disponible, nous devons pouvoir vous envoyer un SMS à la minute ou elle le sera. Nous sommes dans une société d’information ultra-rapide, où l’hôtellerie n’a pas encore su évoluer sous des prétextes de tradition … Aujourd’hui, quand vous voyagez en Business class à l’aéroport de Doha, au Qatar, c’est un bureau qui vous accueille, une personne prend en charge vos valises et une voiture vous amène jusqu’à l’avion. Si l’aéronautique a su évoluer, l’hôtellerie doit pouvoir le faire aussi.
Les marques Conrad et Waldorf Astoria, ont une signature, un ADN, qui est assez intéressant et le client s’y reconnaît. Cette signature nous permet aussi de faire grandir notre portefeuille sans perdre notre identité.
Une telle croissance demande de trouver le personnel en nombre et en qualité. Comment vous y prenez-vous pour répondre à ces deux critères ?
Nous capitalisons bien entendu sur l’attrait de nos marques et sur notre notoriété. D’autre part, pour avoir du personnel à la hauteur de nos défis, dans l’ensemble des établissements et en réponse à la croissance actuelle, nous sommes en train de créer une université du luxe Hilton à destination de nos employés avec une certification. Nous souhaitons garder notre personnel aussi longtemps que possible. Un directeur peut facilement, par exemple avoir 20 ans d’ancienneté dans le groupe, et peut parler de chacun de ses employés en les citant par leur nom... Nous avons également des salariés qui souhaitent profiter de notre expansion à l’internationale pour pouvoir voyager, nous pouvons alors leur proposer de nombreuses destinations pour qu’ils puissent poursuivre leur carrière au sein de notre groupe. Nous avons une très grande diversité culturelle.. Cette diversité est enrichissante et pleine de dynamisme, un vrai atout pour le groupe. C’est fabuleux, ces chocs de culture. En réunion, cela donne une richesse incroyable. On arrive dans des situations où l’on apporte autant que l’on reçoit. C’est un métier qui est passionnant pour ça.
Comment se font les choix d’implantation pour l’extension des deux portefeuilles ?
Je vais vous donner un exemple : Ras Al Khaimah. En 2000, cet émirat avait une usine de carrelages, aucune offre hôtelière. Hilton a créé l’hôtellerie dans ce pays et aujourd’hui, nous disposons de quatre établissements dont un Warldorf en cours d’ouverture. L’émirat a réouvert l’aéroport. C’est un exemple de région où l’hôtellerie est devenue porteur de l’activité économique en 10 ans. L’émirat est de plus en plus connu sur le marché allemand ou français. A ses débuts, le Hilton avait un taux d’occupation de 15%. Il tourne aujourd’hui à 85/90%, soit un taux multiplié par cinq.
Bien souvent, ce sont des investisseurs qui viennent nous solliciter. Nous analysons alors chaque projet et l’étudions pour savoir s’il a du sens d’un point de vue géographique notamment. Parfois, c’est même surprenant. Soit vous ciblez les emplacements Triple A, soit vous ciblez des destinations en devenir. Par exemple, à Berlin, nous ouvrons le Waldorf Astoria. Berlin est une destination très tendance. Les visiteurs choisissent souvent de dormir côté Est de la ville, le côté refait, où sont présents les grands hôtels. Le groupe Hilton Worldwide a fait le pari ambitieux de construire le Waldorf Astoria à l’Ouest, face au zoo, car il y a un grand projet de reconstruction dans cette partie de la ville. Il y a énormément de stratégie dans le choix d’une destination. L’hôtellerie, n’est pas une industrie à deux ans. Quand nous construisons un hôtel, nous le faisons pour 10, 20, 30, 40, 50 ans… Il faut alors avoir la vision du futur. Un même hôtel dans une même ville, marchera ou ne marchera pas en fonction de son emplacement. Il faut ajouter à cela un autre paramètre primordial : l’accessibilité en termes de communication aérienne, de nombre de lignes, de la fréquence…
Concernant les coûts, nous parlons du coût à la clé. D’une région à l’autre, il sera différent, à cause de la main d’œuvre, de la monnaie du pays… Mais quel que soit le coût à la chambre, le vrai élément, est le ROI : au bout de combien d’années la chambre sera-t-elle rentable ? Il est important de raisonner en retour sur investissement car votre chiffre d’affaires, votre masse salariale et votre rentabilité sont aussi fonction de la monnaie du pays.
Par exemple, aujourd’hui, sur Rio de Janeiro, vous ne trouverez rien en dessous de 15 ou 16.000 euros le mètre carré mais le prix de revente et la rentabilité sont tout aussi importants. D’autant que la crise est passée par là, nos métiers ont changé et les financements d’hôtel ne sont plus les mêmes. Avant, vous pouviez construire un hôtel en empruntant 90% de la somme. Aujourd’hui, il faudra un apport de 30 à 50% de la somme et avoir un financement qui vous permettra d’avoir de la trésorerie, un fond de roulement pour rembourser, survivre et avoir au bout du compte votre retour sur investissement !
Dedans, vous incluez également la prise de risque dans les choix des projets ?
En effet, c’est exact. Il y a des régions qui sont tactiques et où l’on peut faire un sacrifice sur le ROI. Il est toujours très important d’avoir un porte-drapeau Paris / New-York / Londres par exemple. Il y a des chaînes qui feront tout pour être à New-York tout en sachant qu’elles n’y gagneront jamais d’argent. C’est un sacrifice marketing ou stratégique.
La crise vous a-t-elle apporté des opportunités ?
Oui, beaucoup. Sa première influence a été sur les financements. Les vrais investisseurs qui avaient des sommes importantes sont venus vers les gros groupes. Si aujourd’hui vous avez une grosse somme d’argent à investir, vous n’allez pas l’investir sur un particulier qui développe deux, trois hôtels dans le monde mais plutôt sur des références. D’autant que les banques ne vous prêteront que s’il y a les références derrière. Par ailleurs, nous avons pu faire des acquisitions d’établissements que la crise n’avait pas épargné. Il y a des hôtels qui ont été construit à 100 millions et qui sont aujourd’hui sur le marché à 40 millions. Ces hôtels ont changé de main avec des décotes importantes de 10 à 50% parce que l’investisseur préférait vendre à perte et rembourser la banque avant d’être complètement en faillite.
A l’inverse, nous avons aussi des projets en suspens ou qui mettent plus longtemps à ouvrir en raison de la crise. Dubaï par exemple aurait du ouvrir il y a deux ans ou encore Jérusalem.
Il y a aussi, en plus de la crise, des prises de risque sur certaines destinations en raison de la géopolitique ?
Oui, tout à fait, il y a des hôtels qui sont ce qu’on appelle des « hard ships ». Cela peut être en raison de catastrophes climatiques, comme Bangkok avec les inondations ou Tokyo avec le tremblement de terre ; ou, en effet, pour des raisons géopolitiques, comme au Caire, où notre hôtel Conrad est situé place Tahir. Mais une chaîne hôtelière d’envergure, comme Hilton Worldwide a, tous les ans, trois quatre hôtels en alerte. En qualité de directeur de marque, quand la situation se complique comme à Tokyo ou au Caire, je me dois d’être sur place et soutenir les équipes. L’an dernier, par exemple, au moment de la révolution à Bangkok, notre hôtel était au centre du conflit et nos employés ont dormi pendant un mois dans l’hôtel pour continuer à servir les clients également bloqués.
Nous regardons Beyrouth et Tripoli. La première chaîne qui a réouvert en Irak a très bien fonctionné. C’est un pays qui se reconstruit, où il y a des fonds de développement, la situation est aujourd’hui plus sûre. Ces pays repartent très fort. Il y en a d’autres où les situations sont toujours compliquées mais lorsque l’on est une chaîne globale comme la nôtre, nous nous devons d’y être présents. Il y a également des pays en forte croissance, comme le Brésil ou le Panama, qui est d’ailleurs le pays a avoir enregistré la plus forte croissance à deux chiffres sur 2010, devant même le Brésil et l’Argentine. Très sûr, à deux heures d’avion de la Floride, le Panama est sans conteste un très beau pays !
Sur le marché chinois, avez-vous dû faire face à des spécificités ?
Oui, tout à fait. Je vous donne un exemple : en 2010, le 2 décembre pour être précis, j’étais à Sanya où l’on allait ouvrir un Conrad. J’ai dit au propriétaire : «Vous ne pourrez jamais ouvrir le 28 décembre, ce n’est pas possible ». Le lendemain, il a fait venir depuis Pékin, 2.500 ouvriers et plus de 900 personnes pour nettoyer le chantier. Pour un hôtel de 100 chambres, cela correspond à 25 ouvriers par chambre ! L’hôtel a bien ouvert le 28 décembre ! En Chine, il n’y a aucune limite. Ce sont des dimensions et des moyens que nous avons du mal à imaginer en Europe. En plus, c’est un pays qui s’ouvre en termes de services et qui commence à parler les langues étrangères… ils vont vite !
Aujourd’hui, nous avons trente-deux hôtels en Chine et nous allons en ouvrir 65 dans les 24prochains mois, toute marque confondue. Il faut s’avoir s’adapter. On a changé le nom de Conrad en mandarin parce qu’il y a toujours des significations, des images, des symboles, auxquels il faut faire attention.
Concernant la gastronomie, vous signez avec Pierre Gagnaire à Berlin, avez-vous d’autres projets à venir d’associer de grands chefs à vos marques ?
Oui, c’est nouveau et vous avez raison de le noter. Nous avons Heinz Beck au Rome Cavalieri, avec un trois étoiles Michelin, Simone Zanoni au Trianon Palace, un deux étoiles Michelin, Pierre Gagnaire, donc, à Berlin, et nous allons aussi travailler sur d’autres destinations avec des chefs signature. Je suis partisan du co-branding. Et ces chefs sont devenus de véritables « marques ». C’est une puissance incroyable et pas forcément là où on l’attend. Prenons l’exemple de la Smart Hermès. On ne peut décemment pas imaginer un rapprochement de ces deux marques ??? et pourtant c’est un mariage de marques réussi ! Le luxe, c’est de faire du co-branding intelligent, qui ait du sens, qui relie luxe et « lifestyle » parce que c’est comme cela que l’on vit aujourd’hui. Pour les chefs, cela fonctionne de la même façon ! Marier Pierre Gagnaire, qui est le chef qui a trois étoiles depuis le plus longtemps en France, qui a cette image de Saint-Etienne du terroir, avec Berlin Ouest, ça a du sens. D’autant plus, qu’il n’y avait aucun chef étoilé à Berlin !
Quelles sont les dernières évolutions dans les attentes des clients ?
Pour moi, il y a une évolution forte, c’est la reconnaissance du client, la personnalisation. Le client aime être reconnu, s’il a des enfants, il aime bien qu’on les appelle par leur prénom… Il y a beaucoup de « repeat busines » dans notre métier et lorsque le client revient dans nos hôtels, il n’a pas forcément envie de répéter la marque préféré de son oreiller ou le nom de son chien. C’est une vraie tendance, y compris dans les magasins de luxe. Ce secteur a fait un travail énorme sur la reconnaissance, l’individualisation et la personnalisation. Notre métier a explosé au fil des ans grâce à la standardisation mais cette standardisation avait mis un frein à la personnalisation et aujourd’hui, on y revient ! Ce qui fait la force de chaînes de niche, comme Cheval Blanc par exemple, c’est justement la personnalisalisation, et ça, c’est le vrai luxe !
Pour la petite anecdote, la personnalisation a été inventée au Peninsula Hong Kong. Dans les années 80, le voiturier qui vous accueillait à l’hôtel commençait par ouvrir le coffre de la voiture, il regardait l’étiquette des valises, puis, seulement après, ouvrait la porte de la voiture et disait « Monsieur Chavy, bonjour, est-ce-que vous avez fait bon voyage depuis Paris… ». Il prévenait la réception qui vous accueillait par votre nom. Après cela, la chambre n’avait plus d’importance, il pouvait y avoir un souci mineur, vous n’y prêtiez plus attention après un tel accueil. C’est humain. Vous achetez forcément plus si on vous reconnait et qu’on vous appelle par votre nom.
Sylvie Leroy, éditeur enthousiaste depuis 1999 Sa passion pour l'hôtellerie de luxe, « une partition jouée à la perfection par un fantastique orchestre », conduit Sylvie Leroy à créer en 2004 le Journal des Palaces, quotidien en ligne dédié aux acteurs du secteur, avec des actualités, des offres d'emploi et des ressources utiles.
