RECRUTEMENT - ACQUISITION DE TALENTS : PLACER LES QUALITÉS HUMAINES AU CŒUR DE LA CULTURE D'ENTREPRISE
Au-delà des compétences techniques, l'hôtellerie de luxe privilégie désormais l'alignement des valeurs personnelles des candidats avec celles de l'entreprise, pour un succès plus durable. |
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RECRUTEMENT - ACQUISITION DE TALENTS : PLACER LES QUALITÉS HUMAINES AU CŒUR DE LA CULTURE D'ENTREPRISE
Au-delà des compétences techniques, l'hôtellerie de luxe privilégie désormais l'alignement des valeurs personnelles des candidats avec celles de l'entreprise, pour un succès plus durable. |
Catégorie : Monde - Économie du secteur
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Article rédigé par Romane Le Royer le 04-09-2024
 Timur Sentuerk, Michael Levie et Marco Zanolari à l’occasion de la Conférence « Talent Acquisition » du Young Hospitality Summit 2024 de l’EHL
Crédit photo © Romane Le Royer
Timur Sentuerk, directeur des opérations pour le groupe Kempinski, propriétaire de 77 hôtels dans le monde, et Marco Zanolari, directeur général du groupe suisse Living Circle, en charge de six propriétés hôtelières ou résidentielles à Zurich et Ascona, ont pu échanger sur leur vision du recrutement, à des échelles différentes et complémentaires.
Savoir-faire et personnalité
Le secteur de l’hôtellerie de luxe évolue dans un monde de normes, de standards et de précision méthodique, indispensables à la création d’expériences uniques pour ses clients. Même si chaque hôtel ou chaque groupe développe ses spécificités, une formation technique, dans des écoles hôtelières comme l’EHL, a longtemps été considérée comme un prérequis.
Pourtant, la « culture de la personnalité » est une donnée de plus en plus considérée dans les stratégies de recrutement. Si la technique peut être apprise, les qualités intrinsèques d’un employé, comme sa motivation ou son ingéniosité, ne peuvent être imitées ou simulées.
Chez Kempinski, même si la personnalité et les valeurs d’un candidat peuvent prendre le pas sur les compétences, certaines positions dans l’entreprise nécessitent toujours un niveau d’apprentissage professionnel apporté par le candidat lui-même, indépendamment de celui apporté plus tard par le groupe. En revanche, le succès d’un employé au sein du groupe suisse se construit par sa capacité à intégrer et à s’approprier la culture de l’entreprise : « Pour nous, il s'agit d'identifier des personnes qui ont les bonnes valeurs, qui ont l'impression de s'intégrer dans notre culture, pour qu’ils puissent réussir et qu'ils aient le sentiment de trouver un foyer, un lieu de travail où ils peuvent être eux-mêmes », a partagé Timur Sentuerk au YHS 2024, « Les valeurs personnelles sont totalement liées à ce que nous défendons. Pour nous, les notions de respect, d'intégrité, d'engagement les uns envers les autres, le désir et la volonté de travailler dur, font partie de ce que nous faisons. Quand vous êtes dans le luxe, vous êtes en compétition au plus haut niveau, et vous devez avoir une motivation personnelle pour réussir ».
La taille du groupe Living Circle permet une approche différente en matière d’acquisition des talents : tout candidat peut être un bon candidat dans le bon environnement. Marco Zanolari et ses équipes ont conçu un « parcours employé », du début de carrière à la fin, en y intégrant les valeurs et qualités intrinsèques nécessaires à chaque position dans l’entreprise : les entretiens sont menés à partir d’une analyse comportementale. Plusieurs départements de Living Circle sont amenés à rencontrer un candidat pour déterminer où il pourrait s’intégrer au mieux : « Pour un poste de directeur général, nous recherchons plutôt une personne avec des objectifs clairs, prête à prendre des risques calculés. Pour l’accompagner, nous recherchons plutôt quelqu’un de plus humain, capable d’aimer et de prendre soin de ses équipes ».
Différentes méthodes
La vision d’un groupe hôtelier influence souvent sa manière de recruter ses talents : au-delà des compétences et de la personnalité du candidat, il doit être en mesure de trouver sa place dans l’entreprise, en accord avec ses valeurs et son mode de fonctionnement. Une alchimie doit se créer entre l’équipe en place, et celui qui l’intègre.
Rien ne compte plus pour Marco Zanolari et Living Circle que la passion, au cœur du processus de recrutement. Le département des ressources humaines et les recruteurs ne sont pas les uniques décisionnaires de l’embauche d’un candidat : c’est un processus collaboratif, réalisé par plusieurs personnes, à tous les niveaux d’un hôtel. Cette méthode favorise la confiance entre un nouvel employé et l’équipe qu’il rejoint, puisqu’elle a pris part à ce recrutement : « Lorsque l'on commence à impliquer plusieurs personnes du service où le candidat devrait travailler, leur soutien est sans égal. L'échec n'existe donc pas, car il devient l'échec de la personne qui a recruté. Il est important de disposer d'un maximum d'échelons dans le processus pour que le candidat bénéficie d'un soutien sans faille », précise Marco Zanolari.
Dans un groupe de l’envergure de Kempinski, il est plus difficile d’impliquer toute la pyramide hiérarchique dans le recrutement. C’est donc la culture de l’entreprise qui doit exsuder dans la manière de recruter et d’identifier les talents naturels. À travers les 77 établissements du groupe, certains rituels de sélection, de choix de personnalités : « Nous sélectionnons en fonction de qui vous êtes, et nous voulons que vous vous intégriez très rapidement. Nous nous efforçons donc de créer un lien avec vous, de garantir que vous vous sentiez chez vous et à l'aise. Nous avons dans nos journées d’orientation deux jours où nos néo-salariés sont plongés dans notre philosophie, notre marque, notre histoire, nos motivations et nos objectifs », insiste Timur Sentuerk.
Un rapport ambivalent entre candidat et entreprise
L’avènement des technologies digitales a permis de briser le cloisonnement entre les candidats et les entreprises auxquelles ils postulent. Ils sont désormais en mesure, à travers leur réseau et le réseau des groupes hôteliers, de se renseigner sur les valeurs de l’entreprise, la qualité de vie au travail…Ce rapport, moins unilatéral, a changé à toutes les échelles, pour les groupes hôteliers, comme pour les hôtels indépendants. Pour Marco Zanolari comme pour Timur Sentuerk, la réputation de leurs hôtels, au sein de leurs équipes tout comme en dehors, doit être à la hauteur des valeurs prônées par leur groupe.
De cette nécessité de proposer un cadre de travail en adéquation avec la philosophie de la marque est née une attention particulière portée à l’appréciation que les employés ont envers leur propre travail. Kempinski conduit un sondage annuel adressé à l’ensemble des employés du groupe : « Nous voulons mesurer ce que nous appelons « l’engagement employé », notre partenaire indépendant de sondages pose 12 questions clés à nos 24.000 employés comme : ai-je un meilleur ami au travail ? Ai-je les outils et l'équipement nécessaires pour effectuer mon travail ? Suis-je reconnu dans mon travail ? Quelqu'un se soucie-t-il de moi et de mon développement ? Nous voulons ouvrir le dialogue et comprendre nos employés pour créer un environnement de travail qui a du sens » précise Timur Sentuerk.
La question de l’acquisition des talents met en lumière l'importance de la compatibilité culturelle et des qualités personnelles dans le recrutement hôtelier. De l'intégration à une culture d'entreprise, à une approche collaborative pour trouver une meilleure adéquation entre le candidat et l'équipe, les groupes hôteliers cherchent en permanence à évoluer pour laisser une plus grande place à la personnalité des candidats et futurs employés. L'évolution des technologies a renforcé le dialogue entre candidats et entreprises, rendant la réputation et l'engagement des employés plus cruciaux que jamais. Car, rappelons-le, au-delà des compétences techniques, les qualités humaines restent déterminantes pour le succès dans l'hôtellerie de luxe.
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