TONY COVENEY, DIRECTEUR GÉNÉRAL MULTI-PROPRIÉTÉS, ST REGIS & RITZ-CARLTON : « LA QUÊTE QUOTIDIENNE DE L'EXCELLENCE EST VENUE QUAND J'AI COMMENCÉ À TRAVAILLER » (Arabie saoudite)
La forte présence de Red Sea Global à l'Arabian Travel Market nous a permis de nous entretenir avec Tony Coveney, directeur général de deux établissements Marriott insulaires. |
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TONY COVENEY, DIRECTEUR GÉNÉRAL MULTI-PROPRIÉTÉS, ST REGIS & RITZ-CARLTON : « LA QUÊTE QUOTIDIENNE DE L'EXCELLENCE EST VENUE QUAND J'AI COMMENCÉ À TRAVAILLER » (Arabie saoudite)
La forte présence de Red Sea Global à l'Arabian Travel Market nous a permis de nous entretenir avec Tony Coveney, directeur général de deux établissements Marriott insulaires. |
Catégorie : Moyen Orient - Arabie saoudite - Économie du secteur
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Interview de Sonia Taourghi le 23-05-2024
Tony Coveney est un artiste. Comment cet esprit créatif a-t-il gravi les échelons de l'hôtellerie de luxe pour devenir aujourd'hui directeur général de plusieurs établissements, dont le St. Regis Red Sea Resort et Nujuma, A Ritz-Carlton Reserve ? Lorsque l'on rencontre Tony, son charme, son ouverture d'esprit et sa véritable passion pour le service et l'excellence apparaissent clairement comme les fondements de ses 25 années d'expérience dans l'hôtellerie de luxe.
Originaire de Cork en Irlande, Tony Coveney se souvient encore d'avoir passé du temps dans un hôtel pour assister à la parade de la Saint-Patrick ; un plaisir pour cette famille de neuf personnes qui ne pouvait se permettre que d'aller camper. Ce sont des histoires de familles soudées qui créent un sentiment d'unité, de communauté, de partage et d'attention, avec une maison toujours pleine et Tony qui est le cuisinier attitré. Il y avait vraiment quelque chose qui se préparait.
Ainsi, lorsque le jeune artiste, qui avait obtenu une place dans une prestigieuse école d'art, a eu besoin d'apaiser ses doutes quant à son avenir, sa mère a eu les mots les plus sages. « Tony, fais ce qui te rend heureux. Mais si tu veux mon avis, tourne-toi vers un métier qui implique des gens et de la communication ». Comme les mères savent mieux que quiconque, c'est ce qui s'est passé. Le chaos permanent d'une maison familiale semble bien loin des attentes de l'hôtellerie de luxe, et Tony admet que son souci de l'ordre, de l'esthétique et de chaque détail l'a poussé à s'orienter vers l'hôtellerie de luxe en particulier. Un hôtelier est né. Après avoir obtenu une licence en gestion hôtelière et restauration, Tony Coveney a passé 14 années fructueuses chez Four Seasons, avec en point d'orgue la gestion du Fours Seasons Riyadh. Rejoignant Ritz-Carlton en 2019, il a géré des hôtels au Kazakhstan et à Moscou, avant de prendre en charge la gestion des deux propriétés en Arabie saoudite.
À l'occasion de l'Arabian Travel Market, Tony Coveney revient sur son parcours, partage l'étendue de son expérience, les enjeux de la gestion d'établissements insulaires la mer Rouge en Arabie saoudite, et ce que l'on peut attendre de cette région en plein essor.
Comment avez-vous commencé votre parcours dans l'hôtellerie de luxe ?
Mon premier emploi dans un restaurant étoilé m'a appris à m'habiller le matin, à dresser joliment une table, ainsi que le type de politesse et de langage qu'il faut utiliser avec des clients fortunés et des personnes aux attentes élevées. La recherche quotidienne de l'excellence a vraiment commencé lorsque j'ai commencé à travailler. Je pense qu'il faut agir pour apprendre plutôt que de se contenter de lire pour maîtriser une compétence.
Mon premier pas vers une carrière international a été de rejoindre Four Seasons, lorsque le Foiur Seasons de Dublin a ouvert en 2001. J'ai rejoint l'équipe des ventes juste après l'ouverture. J'avais déjà une petite expérience opérationnelle et je voulais comprendre le produit touristique plus large que nous avions en Irlande, mais aussi à l'étranger, alors j'ai voyagé à travers le Royaume-Uni et l'Amérique, rencontrant toutes sortes de clients. Cela vous donne une bonne idée des attentes des clients et de la manière d'y répondre. Mais comme j'ai toujours voulu être directeur général, j'ai dû faire la transition vers les opérations, et je suis donc devenu directeur du front office. Je n'y connaissais absolument rien et j'avais autour de moi des réceptionnistes très compétentes qui savaient tout faire à l'ordinateur. J'ai dû me plonger dans l'aspect technique du travail et j'ai connu de nombreux échecs en cours de route. Heureusement, j'étais entourée d'une équipe qui m'a beaucoup soutenue.
Vous avez connu des évolutions intéressantes tout au long de votre carrière. Comment vous ont-ils façonné ?
J'ai passé les dix premières années de ma carrière à Dublin, au Four Seasons, période pendant laquelle je me suis mariée et j'ai eu trois fils. J'ai donc accepté d'être mutée au Four Seasons de Sydney, qui était à l'époque le plus grand Four Seasons du portefeuille, en tant que directrice des chambres. C'était une machine monstrueuse, qui m'a beaucoup appris sur la planification et l'organisation, ainsi que sur la fiabilité de l'équipe et la qualité de la communication.
Deux ans plus tard, j'ai eu l'occasion de partir pour la première fois à Riyad, en tant que directeur de l'hôtel Four Seasons Riyadh. Au début, ce fut un peu un choc culturel : nous avions 750 employés et 99 % d'entre eux étaient des Arabes de la région. Mais ils nous ont accueillis comme une famille et, en même temps, cela m'a permis de me rendre compte que je suis une personne assez adaptable et ouverte d'esprit. C'est peut-être le sang irlandais qui est en moi. Nous avons tendance à nous entendre avec les gens ; c'est une compétence qui est souvent sous-estimée, la capacité de s'entendre avec les gens et de ne pas avoir de rancune ou de préjugés. Cela m'a bien servi au fil du temps.
Il est intéressant de noter que Saudi Vision 2030 a été lancée dans mon hôtel en 2017, et je me souviens encore de la présentation PowerPoint. Je ne savais pas à l'époque à quel point j'allais m'investir dans ce projet.
Comment cette période a-t-elle influencé votre vie ?
À ce moment-là, j'étais bien avancé dans ma carrière et j'envisageais deux choses : après 15 ans dans la même entreprise, voir des perspectives différentes et déménager dans un environnement plus familier. J'ai fini par accepter un poste de directeur général au Ritz-Carlton Nur-Sultan, au Kazakhstan ! Un endroit que je ne connaissais pas du tout, avec une culture très forte. J'aime peut-être aller dans des endroits où je suis mal à l'aise. Je suis passé d'un climat de plus 30, plus 40 à moins 40 degrés, j'ai laissé ma famille derrière moi cette fois, et huit mois plus tard, la pandémie a frappé.
Ma famille a toujours dit que j'étais l'optimiste par excellence et, tout compte fait, c'est une bonne chose. J'ai aussi reçu quelques leçons de vie difficiles, et on en ressort plus fort. J'ai vécu une période très créative de ma vie, en essayant simplement de maintenir l'entreprise en vie et de prendre soin de tout le monde. Nous parlons beaucoup de soins authentiques et il est certain que pendant cette période, nous avons pris soin les uns des autres, et c'était très important. Nous n'avons procédé à aucun licenciement et les frontières ont fini par être rouvertes, avec ce genre de voyage de revanche de la part des gens.
En récompense de ma résilience, j'ai été envoyé à Moscou pour y ouvrir le Ritz-Carlton à l'automne 2021. C'est une ville fabuleuse. Malheureusement, cinq mois plus tard, le conflit a commencé et j'ai dû partir...
Comment en êtes-vous arrivé à votre poste actuel, gérant plusieurs établissements ?
Comme j'avais déjà travaillé en Arabie saoudite et que j'avais participé à de nombreuses transformations, les dirigeants ont pensé que je serais la bonne personne. Le fait de revenir, de réunir une équipe entière et de la mener à bien est très gratifiant. L'aspect humain est étonnant. Nous avons maintenant près de 500 employés sur deux îles, et une centaine d'autres sont à venir, ainsi qu'un troisième projet à venir, qui va ajouter 300 ou 400 personnes dans la région.
À votre avis, qu'est-ce qui distingue la mer Rouge ?
Si vous essayez de créer un héritage et que vous voulez laisser votre marque quelque part, alors venez en mer Rouge, car vous laisserez une trace ici. Cela peut prendre deux ou trois ans, mais pour tout directeur d'hôtel ou directeur général qui se respecte, il faut mettre en place ces éléments constitutifs de sa carrière tout au long de son parcours. Lorsque vous regardez le CV de quelqu'un et que vous voyez qu'il a relevé des défis, vous êtes beaucoup plus enclin à vouloir travailler avec cette personne parce que vous savez qu'elle a surmonté l'adversité. Et qu'elle en est ressortie intacte.
Comme dans tous les pays qui se transforment, ce sont les jeunes qui montrent la voie. Il est très facile de travailler aujourd'hui. Au début, c'est un ajustement pour tout le monde, mais les communautés internationales et locales s'entendent bien.
Comment parvenez-vous à préserver le patrimoine tout en vous développant ?
Je ne voudrais jamais que l'on ne se sente plus en Arabie saoudite ou dans une culture islamique. Je ne voudrais pas que l'on devienne générique. Pas plus que je ne l'aurais fait lorsque j'étais au Kazakhstan, en Australie ou dans n'importe quel autre pays où j'ai vécu. Il est important d'avoir un sentiment d'identité. Je pense que c'est là que le gouvernement parvient très bien à trouver un équilibre.
Quelle a été votre stratégie de recrutement pour la région ?
Il est intéressant de voir comment se déroule le recrutement : une fois qu'un ou deux leaders très forts se joignent à vous, leur équipe les suit et l'élan est donné. En un rien de temps, vous disposez d'une équipe de direction fantastique. C'est ce qui s'est passé pour St Regis Red Sea et Nujuma, Ritz-Carlton.
Nous avons ensuite commencé à rechercher des talents locaux et avons visité certaines universités. La plupart de nos talents saoudiens sont issus des universités ou des établissements d'enseignement. Il existe un établissement particulier à King Abdullah Economic City (KAEC), la Bunyan Academy, lancée il y a trois ans et parrainée par l'École Hôtelière de Lausanne. Il s'agit d'un programme de deux ans comprenant des cours d'anglais, suivis de cours techniques. Il ne s'agit pas d'un master en hôtellerie, mais plutôt d'une formation au front office, à l'entretien ménager, à la gestion culinaire et à la faculté d'ingénierie.
Cependant, nous ne nous sommes pas contentés de choisir 100 personnes, nous avons passé du temps avec elles. Nous avons organisé des ateliers et des groupes de travail autour de différentes disciplines, comme un cours de cuisine avec nos chefs. Nous avons d'abord sélectionné 70 personnes, puis 30 autres. Ils ont été incroyables, brillants. Ils sont vraiment enthousiastes à l'idée de travailler dans le secteur de l'hôtellerie et de la restauration. Certains d'entre eux ont abandonné d'autres carrières pour suivre cette formation et rejoindre le monde de l'hôtellerie. Nous avons également accueilli plusieurs étudiants des Roches. Dans ce cas, il s'agit plutôt de diplômés de master. C'est un niveau de certification plus élevé qui est encore très apprécié ici.
En fin de compte, tout dépend de l'attitude que l'on adopte.
Comment vous et l'ensemble de l'équipe avez-vous adapté votre leadership ?
L'hôtellerie de luxe est une activité difficile. Il s'agit de normes et de cohérence, mais aussi de luxe culturel et de caractère. Il faut permettre aux gens d'être eux-mêmes et d'apporter leurs talents et leur caractère au travail, tout en veillant à ce que les principes de base soient respectés. Par exemple, nous avons dû en quelque sorte donner une nouvelle image au service de majordome pour que les talents saoudiens l'adoptent. Nujuma vient du mot « stars », nous avons donc des Najims et des Najmas (hommes et femmes) : ce sont des conseillers professionnels pour le client, qui maîtrisent leur métier, savent tout ce qu'il y a à savoir sur l'hôtel et partagent leurs connaissances avec le client. Ils créent un lien si fort qu'il y a beaucoup d'émotions lorsque les visiteurs partent. C'est la marque d'une expérience réussie.
Par ailleurs, je pense que les meilleurs dirigeants sont ceux qui étudient beaucoup le leadership, car il y a toujours quelque chose à apprendre. Dans le cas de St Regis, nous avons un briefing de la maison que nous faisons chaque matin avec notre équipe. Dans le cas du Ritz-Carlton, il s'agit d'une réunion quotidienne avec nos équipes. Et c'est la même chose dans tous les hôtels de notre portefeuille. Et c'est cohérent : même jour, même thème pour tous les hôtels. De la même manière qu'il faut une routine d'hygiène, il faut de la constance pour avoir une culture d'équipe forte. Il faut prendre soin des gens, tous les jours. Il faut être à l'affût de l'intelligence émotionnelle et du bien-être émotionnel des gens. Quelqu'un peut avoir du mal à faire quelque chose un jour donné, et vous devez être capable de le repérer et de lui dire : « Hé, ça va ? », sans s'imposer aux autres. Tout le monde donne et reçoit, car si vous arrêtez de donner, vous arrêtez de recevoir. C'est notre état d'esprit, et je pense qu'il a été très utile.
Nous avons dû faire des exceptions pour harmoniser l'équipe : n'oubliez pas que nous sommes deux petites îles de la mer Rouge, ce qui signifie des communautés, et pas seulement des hôtels. Nous devons nous occuper de 500 personnes. Beaucoup de femmes saoudiennes, par exemple, prennent la décision de quitter leur pays pour la première fois dans la plupart des cas, et elles quittent une famille nombreuse pour se rendre sur l'île ; elles ont le mal du pays et ont du mal à se faire des amis au début. Mais lorsque nous ne travaillons pas, nous sommes toujours ensemble. Ainsi, lorsque vous terminez votre journée de travail et que vous avez encore tous ces gens autour de vous, et que vous mangez ensemble à la cantine, vous voyez les liens que les gens commencent à tisser.
En tant que dirigeant, vous devez être attentif à la santé mentale des équipes, à leurs relations et à tout ce qui se passe dans les communautés des petites îles.
Quel conseil donneriez-vous à quelqu'un qui souhaite faire carrière dans l'hôtellerie de luxe ?
Vous pouvez être aussi qualifié que vous le souhaitez, mais si vous n'avez pas envie de vous occuper des gens, vous ne pourrez pas survivre dans notre secteur. Certaines personnes le font naturellement, d'autres peuvent l'apprendre et d'autres encore ne le sauront jamais. Ceux-là n'ont pas le bon métier.
Il y a toujours des périodes d'adversité, et tout hôtelier en herbe sera confronté à des difficultés : des cycles économiques qui vous affectent ou des problèmes géopolitiques. Ces projets difficiles renforcent votre résilience, votre intelligence émotionnelle et même votre sagesse, peut-être.
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