PORTRAIT - SUSANNE HATJE, DIRECTRICE DU MANDARIN ORIENTAL MAYFAIR, LONDON: « AUCUNE OUVERTURE N'EST JAMAIS LA MÊME. » (Royaume-Uni)
Après neuf ans à la tête du Mandarin Oriental New York, Susanne Hatje devient directrice générale du Mandarin Oriental Mayfair, Londres, qui ouvrira ses portes à l'hiver 2023. Comme elle l'a appris au cours de ses 25 années d'expérience, « aucune ouverture n'est jamais la même. » |
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PORTRAIT - SUSANNE HATJE, DIRECTRICE DU MANDARIN ORIENTAL MAYFAIR, LONDON: « AUCUNE OUVERTURE N'EST JAMAIS LA MÊME. » (Royaume-Uni)
Après neuf ans à la tête du Mandarin Oriental New York, Susanne Hatje devient directrice générale du Mandarin Oriental Mayfair, Londres, qui ouvrira ses portes à l'hiver 2023. Comme elle l'a appris au cours de ses 25 années d'expérience, « aucune ouverture n'est jamais la même. » |
Catégorie : Europe - Royaume-Uni - Interviews et portraits
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Interview de Sonia Taourghi le 10-11-2023
Par une belle journée d'automne, dans l'élégant salon de thé Rosebery du Mandarin Oriental Hyde Park, à Londres, Susanne Hatje partage son expérience et sa vision avec le Journal des Palaces. L'occasion de comprendre ce qui anime cette dirigeante énergique et ce qui fera du Mandarin Oriental Mayfair, London, le nouvel hôtel phare du groupe à Londres, « un boutique hôtel contemporain offrant une oasis chaleureuse et accueillante. »
Susanne Hatje est, comme elle le dit, « née dans un hôtel » et, dès son plus jeune âge, elle a pu observer les clients arriver, partir, revenir... Elle a également observé sa famille gérer des opérations rigoureuses, tout en ayant toujours une attitude bienveillante et chaleureuse envers les clients. Le moment venu, Susanne a dû elle aussi apporter son aide, point de départ de ce qui deviendra une carrière internationale.
« Mes parents ont ouvert un hôtel l'année de ma naissance. Quand j'ai grandi, j'étais fascinée par tous ces amis qui rendaient visite à mes parents ! J'étais loin de me douter qu'ils payaient pour ce service. C'était une expérience extraordinaire, car ils revenaient toujours, et cela a toujours fait partie de ma vie. C'est dans notre cuisine familiale que se faisaient tous les prépratifs pour les invités, et la machine à laver tournait toujours de l'autre côté du mur de ma chambre. Ce qui, par coïncidence, m'a permis de ne jamais être en retard à l'école ! On grandit en aidant, en faisant la vaisselle, en passant l'aspirateur ou en préparant la salle de petit-déjeuner le dimanche. Tout devait être fait, d'une manière ou d'une autre, et nous le faisions en équipe. Mais j'ai été intriguée dès le début. Qu'y avait-il d'autre, qu'y avait-il de plus ? Pourtant, il n'était pas toujours évident que mon frère, ma sœur ou moi-même allions travailler dans l'hôtellerie. Ma sœur, en particulier, pensait que nous étions fous à cause des horaires, du travail difficile, des exigences, etc. Mon frère et moi avons fini par travailler dans l'hôtellerie, tandis qu'elle travaille dans un hôpital. En parlant d'heures folles... La seule vraie différence, c'est que je suis heureuse quand mes clients reviennent ».
Ce n'est pas une évolution, a priori naturelle, qui a poussé Susanne à faire carrière dans l'hôtellerie de luxe, ni à devenir une directrice générale chevronnée. C'est son premier stage en gestion hôtelière qui lui a réellement ouvert la voie, lorsqu'elle a rejoint l'Atlantic Hotel Kempinski à Hambourg en 1998. « On commençait à 4 heures du matin et on passait en revue tous les services : blanchisserie, ménage, restaurant, etc. Dans un environnement familial, il vaut mieux faire les choses correctement dès le début. Mais là, c'était différent. Il y a des gens qui vous forment, et vous devez apprendre des processus. Il y a une structure, un but, et ça c'était un autre monde ! Les gens étaient enthousiastes à l'idée de franchir la porte, et ce qui était encore plus spécial, c'était de voir les clients arriver et repartir heureux. »
En écoutant Susanne, il est clair que ce sentiment est profond et qu'il influencera sa façon de travailler, de diriger et de définir ce qu'est le luxe. Mais si elle voulait rendre les clients heureux, elle devait aussi connaître les rouages de l'hôtellerie. Elle a donc étudié à l'université Cornell (New York, États-Unis), puis a obtenu un MBA au Royal Melbourne Institute of Technology (Melbourne, Australie).
Armée des bons outils, elle s'est lancée dans une aventure qui l'a vue gravir les échelons à différents postes et dans différentes villes: gestion du recrutement et des ressources humaines en tant que directrice des ressources humaines à l'hôtel Breidenbacher Hof à Düsseldorf, apprentissage de la gestion générale en tant que Directrice adjointe et Directrice de la réception à l'hôtel Mark à New York, puis Directrice de la restauration au Château de Bagnols en France, avant de revenir dans son Allemagne natale pour devenir Directrice des ressources humaines et Directrice de l'hôtel Grand Hotel Rafael à Munich.
Après avoir passé près d'une décennie à parfaire ses connaissances en gestion hôtelière, et plus particulièrement en hôtellerie haut de gamme, elle était loin de se douter que la supervision du changement de marque du Grand Hotel Rafael en Mandarin Oriental marquerait le début d'une relation longue de 18 ans avec l'un des noms les plus reconnus de l'hôtellerie de luxe. Elle s'est d'abord arrêtée à Hawaï en tant que Directrice de l'établissement avant de traverser l'océan pour ouvrir le Landmark Mandarin Oriental à Hong Kong en 2005. Trois années de succès plus tard, Susanne a été chargée d'ouvrir le Mandarin Oriental de Boston en 2008. Devenue experte de la marque, elle a occupé le poste de directrice mondiale des résidences pendant les cinq années suivantes, avant de prendre en charge le Mandarin Oriental de New York. Pendant 9 ans, elle a bâti une équipe et une réputation qui ont fait de cet hôtel l'un des meilleurs de la Grosse Pomme.
Avec une telle expérience internationale et la possibilité de se rapprocher de ses racines et de sa famille, il est normal qu'elle et son équipe s'apprêtent à accueillir les premiers clients du Mandarin Oriental Mayfair, dont l'ouverture est prévue pour la fin de l'année 2023. Où en est sa carrière ? « Le meilleur endroit, le meilleur rôle est généralement l'endroit où je me trouve à ce moment-là. On est triste de quitter un endroit, mais on est excité à l'idée de commencer une nouvelle histoire. Commencer quelque chose de nouveau est extraordinaire. Une ouverture est différente de la gestion d'un hôtel existant, et aucune ouverture n'est la même ; il peut s'agir de l'emplacement, de la culture, vous ne savez pas à quoi vous attendre le lendemain et vous devez être prêt pour le changement. Nous avons bien sûr des politiques, en particulier au Mandarin, mais chaque ouverture est différente. Ce qui me réjouit le plus, c'est de pouvoir accueillir chaque nouveau collègue et d'écrire l'histoire ensemble. Cela crée un lien spécial parce que vous traversez des périodes difficiles et que vous relevez des défis ensemble. Les choses ne se passent jamais comme prévu lors d'une ouverture, mais il y a de grands esprits qui viennent pour une raison, à savoir travailler en équipe et apporter leurs talents à la table. Nous avons déjà recruté 240 collègues, pour la plupart des cadres, et je ne pourrais pas être plus enthousiaste à propos des gens et de la diversité. Bien sûr, il n'y a rien de mal à ajouter des gens plus tard car, d'une part, il faut rester pertinent et ouvert aux nouvelles méthodes et, d'autre part, les gens veulent du changement et il faut les laisser déployer leurs ailes. »
C'est une formule appropriée pour un secteur où, plus que dans tout autre secteur, le monde est à portée de main. « L'hôtellerie de luxe est un monde très petit. Je suis très fière de voir mes collègues progresser et réussir, et de penser que j'ai joué un rôle dans leur parcours. Notre programme "Rising Fan" est mondial et incarne vraiment cette philosophie. Il y a beaucoup de transferts. À Mayfair, nous avons des collègues du Chili, de New York, et nous venons de faire une offre à un collègue de Hong Kong. C'est formidable de voir autant de cultures différentes s'unir pour construire les fondations de notre hôtel. Nous sommes toujours à la recherche des bons talents et nous nous assurons d'offrir une expérience inspirante même pendant nos journées de recrutement. »
Les hôtels de luxe ne manquent évidemment pas à Londres, et il est naturel de se demander ce qui rendra le nouveau Mandarin Oriental Mayfair, London si spécial. « C'est un petit bijou au cœur de Mayfair », s'exclame Susanne. « L'emplacement est incroyable : vous êtes au carrefour de la mode, de l'art, de restaurants fantastiques, de bars, de clubs... Hanover Square est très animé et crée un lien entre Regent Street et New Bond Street. Mais ce n'est pas tout. Nous avons 50 chambres incroyables et des équipements qui permettront aux résidents et à la communauté de se réunir dans un environnement très vivant, comme Akira Back ou l'expérience théâtrale des 14 sièges de Dosa... De manière générale, c'est l'expérience holistique du bien-être que nous offrirons. Des chambres au spa, c'est un véritable cocon. Nous avons décidé de ne pas avoir d'espace événementiel ou de centre d'affaires, ce qui, en fin de compte, améliorera l'expérience et attirera les clients de loisirs. Les gens apprécient de se faire plaisir davantage. Bien sûr, le luxe reste une aspiration, mais ils veulent profiter du moment présent et prendre le temps de le faire. C'est là que le facteur expérientiel entre en jeu. Sans oublier que nous ajouterons une autre expérience l'année prochaine sur le toit. Qui n'a pas besoin d'un rooftop à Mayfair ? » Aucun amateur de rooftop ne peut le contester !
Avec autant de visiteurs et une population diversifiée à Londres, nous voulions comprendre comment l'hôtel s'intégrerait dans le paysage. Une préoccupation que Susanne entend régler dès le départ. « Mandarin Oriental, en tant qu'entreprise, est très douée pour comprendre et s'adapter aux différentes cultures dans lesquelles elle opère. Il y a la culture locale, le voyageur, les attentes de l'endroit où l'on opère, et les employés sont différents et ont leur identité. Londres est une métropole tellement cosmopolite, que cela rend la mission encore plus intéressante. Je pense qu'un hôtel réussit lorsqu'il est adopté par sa communauté locale. L'hôtellerie de luxe consiste à offrir les meilleures expériences, à s'amuser, à bénéficier d'un service personnalisé et à profiter des équipements publics. Si vous êtes un hôte, et c'est ce que nous sommes, il est très gratifiant de voir les clients revenir. C'est comme accueillir des amis chez soi ou avoir des voisins qui passent. Vous voulez vous assurer que l'expérience est spéciale. Bien sûr, dans un hôtel, il y a différents points de contact, et tous les employés doivent être alignés sur la même vision, mais la noblesse de tout cela, c'est le choix d'accueillir quelqu'un. Les clients choisissent de venir dans notre hôtel, et nous devons faire en sorte qu'il reste un lieu de choix pour eux. »
Il est également encourageant d'apprendre que le nouvel établissement de Mayfair, tout comme son hôtel jumeau de Hyde Park, s'associera au Felix Project, une organisation caritative londonienne qui lutte contre la faim en triant et en redistribuant le surplus alimentaire à des associations.
De cette rencontre, il est facile de comprendre pourquoi et comment Susanne s'épanouit ; elle est l'un de ces leaders passionnés que l'on rencontre si souvent dans l'industrie. Pour elle, la passion est essentielle pour réussir une carrière dans l'hôtellerie de luxe. « Dans notre secteur, il faut être passionné parce que c'est un secteur très spécial. Vous vous souviendrez des personnes qui vous ont rendu service, qui ont été aimables, et des bons moments passés pour lesquels vous reviendrez. Notre métier est tellement vaste. Si vous trouvez ce qui vous passionne vraiment, vous devez être le meilleur dans votre métier et expert dans votre domaine : êtes-vous un expert culinaire ? Voulez-vous être concierge ? Les concierges sont très compétents dans leur domaine et ne veulent pas faire autre chose. La principale question que vous devez vous poser est la suivante : aimez-vous les gens ? Vous devez aimer l'autre. Je ne parle pas seulement des clients ou de la communauté, mais aussi des collègues ; ce sont eux qui font le succès de votre entreprise. Après tout, nous sommes surtout dans le business humain. »
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