INTERVIEW – MAUD BENHAMOU, VICE PRESIDENT PEOPLE & CULTURE, THE SET COLLECTION : « POUR FAIRE CE MÉTIER, IL FAUT JUSTE AIMER LES GENS ET IL FAUT ÊTRE À L'ÉCOUTE SANS TOMBER DANS LE PATERNALISME » (France)
La DRH du Lutetia et du groupe The Set expose sa vision de son métier et ses évolutions liées aux profondes mutations que traverse actuellement le secteur de l’hôtellerie. |
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INTERVIEW – MAUD BENHAMOU, VICE PRESIDENT PEOPLE & CULTURE, THE SET COLLECTION : « POUR FAIRE CE MÉTIER, IL FAUT JUSTE AIMER LES GENS ET IL FAUT ÊTRE À L'ÉCOUTE SANS TOMBER DANS LE PATERNALISME » (France)
La DRH du Lutetia et du groupe The Set expose sa vision de son métier et ses évolutions liées aux profondes mutations que traverse actuellement le secteur de l’hôtellerie. |
Catégorie : Europe - France - Carrières
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Interview de Guillaume Chollier le 21-09-2022
Dans l’univers des ressources humaines du secteur de l’hôtellerie de luxe le profil de Maud Benhamou détonne. En effet, celle qui occupe le poste de vice-president people and culture for The Set Hotels, n’est pas issue du sérail.
Après avoir suivi des études juridiques, cette titulaire d’un DEA de droit des affaires débute sa carrière dans un cabinet de conseil en droit social. Elle évolue ensuite durant sept ans au sein du département ressources humaines de McDonald’s France, avant de décrocher un poste de DRH pour le Lutetia et l’Hôtel du Louvre, propriétés du groupe Starwood Capital. En 2010, lors du rachat par le propriétaire actuel, elle choisit de rester au sein du palace de la rive gauche, où elle conduit la fermeture de l’établissement pour quatre ans de travaux de rénovations, puis sa réouverture. Depuis 2019, elle accompagne également les autres hôtels qui appartiennent au propriétaire du Lutetia : deux sont situés à Jérusalem, en Israël (David Citadel et Mamilla), un à Londres (Hotel Café Royal) et le dernier à Amsterdam (Conservatorium).
Pour le Journal des Palaces, Maud Benhamou détaille la politique RH qu’elle applique au sein du palace parisien et qui fait la part belle à l’humain, à l’ouverture et à l’écoute des souhaits des collaborateurs de l’établissement, qui conduit, autant que cela est possible à une individualisation de la gestion de l’humain. L’objectif recherché au travers de cette politique ? L’accomplissement et l’épanouissement de chaque collaborateur, que ce soit dans le cadre de son activité professionnelle au sein de l’hôtel, mais également au sein de sa vie personnelle.
Une stratégie qui permet au Lutetia de cultiver sa différence et de développer un caractère et une hospitalité uniques qui confèrent à ses collaborateurs, issus de 46 nationalités, des possibilités d’évolution dans un environnement où luxe, exigence, sens du service et atmosphère familiale occupent une place fondamentale.
Journal des Palaces : Combien de salariés compte la collection ainsi que le Lutetia ?
Maud Benhamou : Au niveau de la collection, nous nous rapprochons des chiffres de la période avant COVID : nous sommes entre 1700 et 1800 collaborateurs. Au Lutetia, ce chiffre oscille entre 370 et 380 collaborateurs permanents. Nous sommes encore loin de l'effectif global de l'hôtel puisque nous avons des positions qui sont ouvertes de façon permanente. Comme tout établissement hôtelier, nous avons du turnover, mais aussi nous avons joué la carte de la prudence, car jusqu'à présent nous étions dans l'incertitude : que se passera-t-il en cas de nouvelles vagues de COVID, comment va évoluer la situation en Ukraine ? Désormais nous sommes beaucoup plus confiants sur ces sujets et nous prévoyons un recrutement beaucoup plus soutenu.
Concernant nos salariés, je tiens aussi à dire que nous sommes extrêmement fiers d’être à 99% sur l'index égalité homme-femme sur l’ensemble de l’établissement.
Tous les postes sont internalisés ?
Au sein de l'hôtel tout a été internalisé, même si nous faisons parfois appel à des extras. Si l'on souhaite se projeter sur la durée avec des collaborateurs, c'est quand même beaucoup plus facile de le faire avec des collaborateurs qui sont au sein de la maison, qui ont un lien avec elle et qui sont contractuellement liés à cette dernière.
La partie dédiée à l’événementiel est-elle importante ?
Oui, mais elle est beaucoup moins importante que par le passé, car notre surface de salons s'est réduite. Cependant, cette part événementielle existe toujours, avec notamment un salon qui est classé, notre salon emblématique Cristal, qui est le grand salon, L'Orangerie, qui est aussi de jolie taille, et enfin de plus petits salons.
Comment faites-vous face à la crise de recrutement ?
Nous nous sommes posé la question de savoir quel type de collaborateur nous recherchions. Certes, nous sommes un palace, pour autant, nous ne recherchons pas de collaborateurs standardisés, qui vont entrer dans un costume ou dans un moule.
Une des nouvelles règles RH est la singularité et la pluralité. Nous recherchons donc des personnalités. Nous voulons des collaborateurs qui arrivent avec leur spécificité, leur personnalité, leur parcours, leurs expériences... Il y a des comportements et des savoir-être qui sont nécessaires dans cette activité. Quant aux savoirs et aux expériences, nous allons nous en occuper.
Il faut également valoriser ce que c'est que de rejoindre The Set et Lutetia, et nous avons encore beaucoup de travail à faire là-dessus. Nous entendons beaucoup trop à mon goût que des collaborateurs quittent un établissement ou intègrent notre établissement en raison du salaire. C'est évidemment un critère très important mais c'est également très réducteur. Cela signifierait que l'on aurait une chance d'attirer les collaborateurs que si l'on est l'acteur du marché qui paye le mieux. En effet, à la lecture des CV, on constate qu'il y a des collaborateurs qui, tous les huit mois, changent d'établissement. Mais il y en a d'autres qui recherchent autre chose et c'est là que le Lutetia se démarque. Nous faisons des choix différents parce que nous avons une culture différente, des valeurs différentes, et une singularité, une loyauté qui sont ancrés dans l'ADN de la marque.
C'est à dire ?
Nous disons souvent au Lutetia que nous sommes une pépinière d'artistes talentueux et nous souhaitons communiquer là-dessus. Si, par exemple, un collaborateur entre en tant que commis, comment allons-nous le faire grandir au sein de l'établissement ? Nous avons vraiment le souhait de développer le collaborateur, on investit dans l'humain. Pour cela, il faut identifier les personnalités qui partagent nos valeurs et identifier celle qui savent pourquoi elles rejoignent l’hôtel.
Je veux travailler dans les métiers de service, je veux une entreprise qui place l'humain au cœur de l'entreprise. J'ai besoin de ce contact qui valorise l'humain, où l'humain est la valeur ajoutée.
Pour faire ce métier, il faut juste aimer les gens et il faut être à l'écoute sans tomber dans le paternalisme.
Comment recrutez-vous ?
Notre plus grosse source de recrutement se fait par le Journal des Palaces. Au niveau qualitatif, cette alternative est fiable et efficace. Nous disposons également d’un recruteur, Alexandre Copin, qui n’hésite pas à partir à la découverte de pépites.
Nous travaillons beaucoup avec les écoles. Cependant, pendant le Covid, et malgré les aides à l'embauche, nous avons décidé de suspendre le recours aux apprentis. Nos managers n'était pas présent sur site à plein temps, il était donc impossible d’encadrer et tutorer des apprentis. Depuis la fin du COVID, nous avons de nouveaux recours à ce système. Nous avons actuellement plus de 20 apprentis dans la maison. C'est un engagement. D’ailleurs, la plupart des diplômés en juin sont rester avec nous.
Ces stagiaires et apprentis sont nos collaborateurs de demain et je ne voulais pas qu'on les écœure du métier.
Tous les pays traversent cette crise du recrutement, donc il n'est pas plus facile de recruter dans d'autres pays qu'ici, donc aller chercher à l'international est tout aussi difficile.
Pensez-vous que la formation dispensée par vos écoles partenaires est totalement adaptée aux besoins du terrain ?
Nous sommes très sélectifs avec les écoles. J'essaie de privilégier les écoles qui n'essaient pas de faire du volume mais qui font du qualitatif et qui suivent leurs étudiants. Il nous est arrivé de collaborer avec des écoles qui n’effectuaient pas ce travail-là et pour moi, il est fondamental. Au-delà de la qualité de l'enseignement, il est primordial de suivre les apprentis, nous sommes partenaires.
Je suis autant inquiète d'un étudiant qui est absent à l'école que s'il était absent chez nous. Je veux que nous leur expliquions que le temps passé à l'école est aussi important que le temps passé à l'hôtel. S’il souhaite être valorisé à l'hôtel, il doit être sérieux à l'école. Nous, hôteliers, devons endosser ce rôle et j’attends une réciprocité de la part de l’école.
Honnêtement, je n’ai pas noté de baisse dans la qualité des profils qui nous ont été proposés. En revanche, j’ai parfois été déçue par le suivi de certaines écoles. Lorsque nous acceptons un étudiant dans nos murs, nous éliminions plusieurs autres profils. Et, lorsque tout est finalisé, nous apprenons parfois que l’étudiant a fait volte-face et s’est engagé auprès d’un confrère, cela me pose un vrai problème par rapport aux profils, qui étaient vraiment motivés à l’idée de nous rejoindre, et à qui nous avons dit non. Et les réponses que nous apportent parfois les écoles dans cette situation sont déconcertantes : « Vous comprenez, nous avons 600 étudiants… » Je suis désolée, non, je ne comprends pas ! C’est le rôle de l’école d’inculquer à ses étudiants la valeur de la parole donnée et le sens de l’engagement.
Tous ces jeunes sont-ils habités par la passion de l’hôtellerie ?
Contrairement à d’autres, y compris dans notre groupe, je ne considère pas que l’on doit nécessairement exercer ce métier par passion, j’en suis la preuve : je ne suis pas arrivée dans ce milieu parce qu’il me passionnait. À mes débuts dans le secteur de l’hôtellerie, à aucun moment je ne me suis dit que je serais encore là 14 ans plus tard. Et pourtant…
Il est possible d’évoluer dans l’hôtellerie pour d’autre raisons que la passion : le sens du service, du partage…
Des profils qui ont ces qualités là, vous en trouvez autant qu'avant ?
L'entreprise a changé et les générations aussi. Nos parents ont connu le plein emploi, ils ont un lien à l'entreprise qui n’est pas le même que celui de la génération suivante, qui a rencontré de nombreuses vagues de licenciements, qui ne se sont pas toujours très bien passées… Aujourd’hui, nous rencontrons une génération qui a une vision assez négative de l’entreprise. Nous, employeurs, devons comprendre les raisons de cette défiance et nous remettre en question.
Notre secteur activité est ouvert 365 jours par an, 24 heures sur 24. Devons-nous imposer à nos collaborateurs de subir toutes ces contraintes ? Est-il normal que nos collaborateurs n'aient jamais de week-end ? Nous devons trouver une solution pour rendre ces contraintes plus acceptables.
Avec le Covid, nous avons évolué : qui aurait accepté le télétravail avant cette période ? nous avons évolué, malgré nous. Dans ce cas, pourquoi n’essaierions-nous pas de faire évoluer les choses de façon proactive, plutôt que de les subir ?
De même, il serait appréciable de mettre en avant les nombreux atouts de ce secteur enthousiasmant où aucun jour ne ressemble au précédent.
Qu'est-ce que vous avez changé ?
Nous souhaitons faire évoluer les mentalités des managers sur le type de profil que l'on recherche : nous devons être moins clivants, plus ouverts, plus à l'écoute de nos collaborateurs. Et voir ce que nous sommes en mesure d’aménager par rapport à leurs contraintes.
Par exemple, nous avons ici un collaborateur qui prend des cours de théâtre. L’idée est de savoir si nous sommes en mesure d’aménager son planning afin de lui permettre de s'épanouir à l'extérieur de l'hôtel, d’autant qu’il donne pleine satisfaction.
Nous tentons donc d’individualiser la gestion de l’humain, même si, évidemment, il est difficile de faire du sur-mesure. Nous essayons d’y impliquer également les salariés et les partenaires sociaux.
Car la réussite de ce type de dispositif nécessite la bonne volonté de chacun et de la flexibilité. Chacun doit donc fournir un effort, car nous avons chaque jour des clients à servir.
Cette gestion, cet accompagnement du personnel fonctionne, selon moi. Je trouve même que cela crée du liant au sein des équipes.
En revanche, s’il n’y a pas de solution qui permette d’apporter la qualité de service à nos clients, ce qui reste la finalité de notre activité, la réponse est négative. Le tout est de l’expliquer avec pédagogie.
Par conséquent, votre métier a énormément changé ?
Je n'ai pas le sentiment que mon métier ait changé, honnêtement. J'ai le sentiment que le regard que l'on porte sur notre métier a changé.
J'ai toujours appréhendé mon métier de la même façon : le COVID, les difficultés de l'emploi… Je me suis adaptée sur certaines choses, mais ça n'a pas changé mon métier. En revanche, cela a changé le regard que les opérationnels portent sur notre fonction.
Dans l’esprit des gens, un DRH s’occupe de l’administratif et de recrutement. Mais en réalité, les ressources humaines, c'est beaucoup plus large que ça, et depuis toujours !
Maintenant, effectivement, il y a plus de difficultés de recrutement, de difficultés de rétention, donc peut-être qu'on est plus à l'écoute de ce volet humain.
Cette gestion de l’humain pratiquement au cas par cas existait déjà ?
En effet, cela existait déjà. Simplement, il était plus difficile de convaincre les managers. Les demandes étaient là, mais nous étions moins à l’écoute et plus radicaux dans nos solutions.
Aujourd’hui par exemple, pourquoi ne pas envisager de temps partiel pour permettre à nos collaborateurs de s’épanouir par ailleurs ? C'est typiquement la conversation que j'ai eu avec mes managers. On me répond que ce n’est pas compatible avec le métier, que le temps partiel n’existe pas dans l’hôtellerie.
Il est important en cette période de regarder ce qu’il se passe ailleurs. Moi, je viens d'un secteur d'activité, la restauration rapide, où il n’y avait que du temps partiel. On peut être un professionnel hors pair et être à temps partiel. Il est certain que gérer un contrat à temps partiel comporte davantage de contraintes légales que gérer un contrat à temps plein. Mais aujourd’hui, nous sommes davantage ouverts à ce type de solution.
Que proposez-vous pour fidéliser vos collaborateurs ?
Nous avons fait un choix de départ qui est aidant : pour sa fermeture pour travaux, le Lutetia a mis en place un PSE, qui consistait, à titre principal, en un maintien dans l'emploi. Pour nous, le Lutetia, ce n’est pas qu’un bâtiment. Les salariés sont l’âme du Lutetia et il n’était pas question de ne pas les garder à la réouverture. De plus, nous n'avons dénoncé aucun de nos accords d'entreprise pré-fermeture. Le package social qui s'est créé au fil des ans n’a donc pas été remis en question. C’est une volonté, c’est un choix d’entreprise en accord avec nos propriétaires.
Nous avons par exemple, parmi nos avantages, des avantages liés à l'ancienneté, des primes et des jours de congés supplémentaires. Nous prenons en charge à 100% l'abonnement de transport. Aussi, dans une logique de pouvoir d’achat mais également Green Globe, nous avons mis en place le forfait mobilité durable, c’est à dire l'aide à l'acquisition d'un transport propre comme un vélo électrique. Nous avons également des primes de cooptation intéressantes à 400 euros, versées en deux fois.
Après un an d’ancienneté, les collaborateurs peuvent également bénéficier d’un programme qui marche très bien de nuits d’hôtel, dans tous les hôtels du groupe The Set : nous proposons des comps pour deux nuits par an, qui passent à quatre nuits après cinq ans d’ancienneté, des staffs, close family et other family and friends rates, cinq fois par an.
Tout cela, combiné à notre logique de promotion de développement RH, nous travaillons donc beaucoup sur la rétention. Parce qu’être sûr du recrutement en permanence, ce n’est pas satisfaisant. Il faut avoir du turnover, bien sûr, c’est extrêmement sain. Et c'est aussi très bien d'avoir des personnes qui sont fidèles, qui se projettent, qu'on accompagne, qui grandissent avec nous, en même temps que nous.
Avez-vous mis en place aussi du mentoring ?
Nous sommes en train de mettre en place du mentoring qui va démarrer à l’automne. Les membres du comité de direction ont passé en revue l’ensemble de l’encadrement de l’hôtel, soit 44 personnes, afin d'identifier les potentiels et le meilleur accompagnement pour chacun d'entre eux. Où en est chacun, quelle compétence pouvons-nous renforcer sur son poste, vers où pouvons-nous l’amener... Nous avons choisi les mentors qui accompagneront chacun d'entre eux. Le GM et moi-même avons également passé en revue le CODIR.
Nous démarrons avec les managers pour que, eux vivent ce qu'est le fait d'être mentoré. Ils seront chacun mentoré par un membre du CODIR. Puis les managers pourront mentorer à leur tour avec cette idée de toujours travailler ensemble, de manière extrêmement croisée. C’est-à-dire qu’un directeur de département va mentorer un collaborateur d’un autre département afin de renforcer ces liens que nous avons entre les départements, de mieux comprendre les problématiques des uns et des autres, c’est important d’élargir sa vision aux autres services.
Vous dites que travailler ensemble fait partie des valeurs du Lutétia.
Nous avons cinq valeurs : partage et bienveillance, singularité et pluralité, confiance et exemplarité, innovation et excellence, émotion et élégance.
Nous souhaitons en effet être innovants, ne pas s’asseoir sur nos acquis, anticiper, se poser les bonnes questions : comment peut-on innover et sur quoi on peut innover.
L’hôtel a réellement un petit supplément d'âme, les personnes se sentent connectées les unes aux autres, un côté famille qui fait que certains collaborateurs vont revenir après une expérience ailleurs parce qu’ils ont perdu quelque chose en partant. La prise en compte de l’individu, des émotions, est très importante pour nous. A tel point que nous lançons en novembre des formations sur l'intelligence émotionnelle.
Nous essayons de travailler beaucoup sur ces sujets, de donner du sens au travail. Oui, nous sommes dans des métiers d’excellence et c'est comme ça. Mais avec de l'humain, avec la gestion de nos émotions parce que nous ne sommes pas des robots. Il faut donc aussi écouter les émotions et les prendre en compte.
Pour cela, je m’intéresse à ce qu’il se passe dans d’autres secteurs, dans l'organisation du travail notamment, et nous réfléchissons notamment à l’amélioration du quotidien malgré nos contraintes. Essayons de nous remettre en question. Il ne faut surtout pas chercher à généraliser, ce serait une erreur. Nous avons des contraintes différentes en fonction des services, les horaires d'ouverture, les amplitudes d'ouverture. Par exemple, le bar n'est pas ouvert à 24h sur 24 alors que les étages c'est H24. La brasserie, c'est encore différent et le restaurant Le Saint Germain, c'est encore différent. Essayons effectivement de rechercher, d'identifier, de remettre en question et de se dire qu'est-ce qu'on peut faire qui convienne à l’activité et aux clients mais qui puissent apporter une amélioration pour les collaborateurs.
Par exemple, nous avons préservé les 35 heures par semaine et nous avons mis en place, sur certains services, le 4 – 3 (quatre jours travaillés, trois jours de repos). Quand vous expliquez à des collaborateurs qu’au lieu d'avoir 2 jours de repos, ils vont en avoir 3, quand on cherche cet équilibre, ça fait la différence.
Nous avons également un principe de récupération du fait de la saisonnalité, et nous avons mis en place le principe d'un 6e jour travaillé et payé pour les collaborateurs qui ont un besoin de pouvoir d'achat. Nous sommes à l’écoute sur ce point également.
Nous essayons de nous dire « Voilà, quelle problématique nous avons et quelle solution nous pouvons essayer de trouver ». C’est extrêmement intéressant parce que nous avons des expériences passées différentes, certains ont vécu des expériences à l’international. C'est très riche de se mettre autour d'une table et de dire voilà la problématique, quelle solution pouvons-nous trouver.
Comment se passe l'intégration des collaborateurs ?
Je n'aime pas l'idée de « journée d'intégration », l'intégration, ce ne doit pas être un flux d'informations que je me prends sur la tête. Pour moi, avant de donner des infos, il faut d’abord qu'ils apprennent à se connaître entre eux. Pour cela, ils vont commencer par dessiner. C'est le premier atelier qu'on leur fait faire, de dessiner ensemble le blason de leur équipe et de nous expliquer leurs choix. À un autre moment, nous leur demandons de partager des informations sur eux, de nous surprendre, de nous dire quelque chose qu'on ne sait pas encore sur eux. Il y a tellement de parcours extraordinaires. Et ces parcours servent au quotidien dans leur métier et pour notre maison.
Donc voilà, la valeur singularité et pluralité, ce n'est pas pour faire beau sur un papier, c'est de dire, il y a une richesse dans l'entreprise et toute cette richesse, elle sert au quotidien. Elle permet de se dire qu'est-ce qui peut encore plus améliorer dans le travail collectif, le service aux clients. Nous ne travaillons pas juste avec des gens qui portent des assiettes. D’entendre dire qu'une femme de chambre nettoie des chambres, c'est tellement réducteur. Elle peut vous créer des émotions dans la chambre qui sont extraordinaires.
Sur quels métiers ou secteurs recrutez-vous le plus au sein du Lutetia ?
Le F&B et tout particulièrement la salle. Nous sommes plutôt sur des postes en restauration, en salle, en 35 heures.
Et également aux services techniques, un service dans lequel il est très difficile de recruter justement parce que nous sommes en concurrence avec d’autres secteurs. Toutefois, les contraintes sont différentes certes, si vous travaillez dans un immeuble à La Défense ou dans l’hôtellerie. Mais chez nous, le technicien de maintenance est en contact direct avec le client final, dans un environnement unique. Lorsque le client est ravi, le technicien est présent, le voit et se sent utile.
Quel conseil donneriez-vous à un jeune qui envisage de lancer sa carrière dans ce secteur de l'hôtellerie restauration ?
C'est d'être lui-même, en toute sincérité. D'exprimer ce pourquoi il est là, de valoriser qui il est. Il n’a pas forcément d'expérience ou uniquement l'expérience de ses stages, mais il a une personnalité. Dire voilà qui je suis, voilà ce que je sais faire. Cela nous donne beaucoup d’éléments sur lui. Il ne faut pas se dévaloriser en disant « Je n’ai jamais fait cela ». Qu'est-ce que vous avez fait qui peut apporter quelque chose et qui peut permettre d'être valorisé. Vous avez fait énormément de choses et pas que dans l'hôtellerie. Il ne faut pas hésiter, il ne faut pas se brider et il faut parler de soi, savoir se présenter et se valoriser.
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