Groupes de luxe : la croissance au prix d’une banalisation des marques ? (France)
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Groupes de luxe : la croissance au prix d’une banalisation des marques ? (France)
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Catégorie : Europe - France - Économie du secteur
- Chiffres et études
Ceci est un communiqué de presse sélectionné par notre comité éditorial et mis en ligne gratuitement le 20-05-2010
Les groupes de luxe s’interrogent sur les limites à apporter à leur stratégie de croissance, afin de ne pas banaliser leurs marques.
Suivant l’économie mondiale, le marché du luxe a chuté en 2009, mettant fin à une période 2004-2008 faste, marquée par une croissance annuelle moyenne de l’ordre de 7%. Cet essor a été lié au boom du luxe dans les pays émergents, Chine en tête, tout autant qu’aux stratégies des acteurs qui ont reposé sur trois piliers :
1.
l’extension du parc de points de vente : le nombre de boutiques des 12 principaux groupes a augmenté de 40% entre 2003 et 2009 ;
2.
la diversification des marques par l’extension de la gamme de produits de façon intégrée ou via la concession de licences de marque ;
3.
la démocratisation de la marque. Ce terme générique recouvre en fait plusieurs stratégies : développement de collections accessibles sous une déclinaison de la marque (exemple : Marc by Marc Jacobs), fabrication d’accessoires et de petits objets à prix accessibles, « versionnage », c’est-à-dire création de plusieurs versions d’un même modèle pour étirer la gamme de prix et le coeur de cible…
Trop loin dans la démocratisation du luxe ?
Toutes ces stratégies ont eu pour conséquence de rendre les marques plus accessibles au risque de leur ôter leur caractère de rareté. Aujourd’hui, l’un des grands défis des groupes de luxe est de résoudre le dilemme de plus en plus intenable entre croissance et préservation du capital de marque. Entre luxe démocratique et hyper luxe, de nombreuses griffes devront choisir leur camp pour régénérer leur capital de marque et mieux se différencier dans un contexte très concurrentiel.
Cela dit, le luxe est-il encore nécessairement synonyme de rareté ? Force est de constater que des visions très différentes du luxe s’affrontent aujourd’hui.
La vision colbertiste du luxe contestée
La vision « colbertiste » (en référence au Comité Colbert qui compte parmi ses membres Dior, Hermès et Cartier) fait reposer le luxe sur cinq principes-clés : l’histoire de la marque, le savoir-faire, l’origine géographique, la valeur émotionnelle et l’atemporalité des créations. Cette vision « traditionnelle » du luxe est aujourd’hui contestée de maintes façons.
Des acteurs tels que Mauboussin (joaillier) ou Coach (maroquinier) relèguent ainsi la dimension de rareté et d’inaccessibilité au rang d’une vision dépassée du luxe. Le luxe, pour ces groupes, réside dans le design, la créativité et la valeur émotionnelle, en aucun cas dans le prix.
Luxe postmoderne ou fin d’une imposture ?
Les marques du luxe « contemporain », telles qu’Armani, Hugo Boss ou Ralph Lauren, s’écartent elles aussi des règles de « bonne » gestion des marques de luxe, en se diversifiant à marche forcée, en sous-traitant largement, en démultipliant les collections et en déclinant la marque pour couvrir de nouveaux usages et de nouveaux publics (exemple : Hugo by Hugo Boss, Boss Black, Boss Green, Boss Orange…). Pour le moment sans dommage. Mais jusqu’à quand ? Sommes-nous entrés dans l’ère d’un luxe postmoderne, qui n’a cure des incohérences, du mélange des genres, des codes et des valeurs ? Ou bien vivons-nous les dernières heures d’une « imposture », le luxe ne pouvant in fine être rattaché qu’à la rareté, à l’exclusivité et l’excellence, fruit d’un passé prestigieux ? Telle est la question.
Groupes de luxe : des performances d’exploitation préservées
8. STRATEGIES SECTORIELLES
Le chiffre d’affaires des 20 principaux groupes de luxe a diminué de 5% en 2009, ce qui est mieux que l’ensemble du marché qui a, lui, reculé de8%. Le décrochage a néanmoins été rude pour des groupes qui ont souvent connu durant la période 2004-2008, des taux de croissance à deux chiffres.
Cela étant, cette contraction de l’activité a été plutôt bien géréesi l’on se fie à l’évolution du taux de résultat d’exploitation, qui a subi une légère baisse passant de 17,6% à 15,8%. Les groupes de luxe ont répondu vigoureusement au retournement du marché, en réduisant leurs dépenses de façon drastique, notamment les dépenses de communication et les investissements opérationnels.
Coach, le maroquinier américain, positionné sur le luxe « low cost », affiche la plus forte rentabilité opérationnelle du top 20 du luxe en 2009 (30,1%). Il s’agit également du groupe qui a enregistré la plus forte croissance du chiffre d’affaires au cours des cinq dernières années. Hermès, Gucci Group, Tod’s et LVMH viennent ensuite avec un taux de résultat d’exploitation oscillant autour des 20%.
Si aucun groupe, hormis Tod’s Group et Gucci Group, n’a réussi à maintenir sa performance d’exploitation au niveau de la moyenne de 2006-2008, la plupart d’entre eux ont contenu la baisse à quelques points seulement. Seul Bulgari a vu ses performances s’effondrer et passer dans le rouge.
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