INTERVIEW – JONATHAN RAGGETT, CEO RED CARNATION HOTELS : “NOTRE FORCE FACE À CES NOUVEAUX HÔTELS QUI ARRIVENT, CE SONT NOS MERVEILLEUSES ÉQUIPES”
Fier de ses équipes, l’homme à la tête du groupe familial concentre son attention sur leur développement et sur les expériences authentiques offertes à ses clients |
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INTERVIEW – JONATHAN RAGGETT, CEO RED CARNATION HOTELS : “NOTRE FORCE FACE À CES NOUVEAUX HÔTELS QUI ARRIVENT, CE SONT NOS MERVEILLEUSES ÉQUIPES”
Fier de ses équipes, l’homme à la tête du groupe familial concentre son attention sur leur développement et sur les expériences authentiques offertes à ses clients |
Catégorie : Monde - Interviews et portraits
- Interviews - Les Leaders du secteur
Interview de Vanessa Guerrier-Buisine le 29-09-2023
Red Carnation Hotels est le fruit d’une histoire d’amour. Des œillets rouges portés par Stanley, l’époux de Béatrice Tollman, est née une collection de 20 hôtels qui cultivent le goût de la tradition et la fidélité de leur personnel. Des propriétés principalement situées au Royaume-Uni, mais également en Afrique du Sud, au Botswana, ou encore en Suisse. Des destinations sélectionnées par coup de cœur, et pour leur potentiel exceptionnel.
Un groupe unique, au sein duquel les objectifs sont fixés de manière transparente, et dans lequel les décisions sont prises rapidement. Un groupe qui conjugue excellence et attention au détail. Si les œillets frais, portés en boutonnière par les équipes, ont laissé place à des broches plus durables, la passion, transmise de génération en génération par la famille Tollman, reste au cœur de chaque membre du personnel.
Au sein de cette incarnation du luxe, les clients fidèles retrouvent avec bonheur des repères rassurants de Red Carnation Hotels, tels que le bar Léopard ou la curry room, présents dans plusieurs hôtels du groupe. Mais, chaque propriété jouit d’un charme, d’une histoire et d’une personnalité qui leur sont propres.
À la barre de cette collection, un fidèle de la famille Tollman, Jonathan Raggett. Le CEO, membre de la famille Red Carnation depuis 1998, porte avec fierté la broche rouge et les valeurs qui l’accompagnent. Générosité et gentillesse sont les premières impressions que laisse l’homme. Vision et passion sautent alors aux yeux lorsqu’il déroule sa vision du management et des équipes. Un engagement reconnu lors des AA Hospitality Awards 2023, durant lesquels il a reçu le prix AA Lifetime Achievement Award.
Lors d’un échange passionnant, Jonathan Raggett a livré au Journal des Palaces sa recette pour permettre à Red CarnationHotels de rester une marque emblématique de l’univers de l’hôtellerie de luxe, loin de la course à l’innovation.Journal des Palaces : quel est l’ADN de Red CarnationHotels ? Comment vous démarquez-vous des autres collections d’hôtels de luxe ?Jonathan Raggett : Red Carnation Hotels est une entreprise familiale. C'est un facteur important : les décisions sont toujours prises en tenant compte du moyen et du long terme. Nous investissons beaucoup dans la formation de notre personnel. Une centaine de modules de formation différents sont organisés dans nos hôtels, obligatoires ou spécifiques à Red Carnation, mais beaucoup sont dédiés au développement de chaque membre de l'équipe.
Nous voulons donner à chacun la possibilité d'offrir le meilleur de lui-même dans l'hôtel et d'atteindre ses objectifs.Vous avez vous-même rejoint la collection en 1998, en tant que directeur général du Rubens at the Palace. Qu'est-ce qui rend les employés si fidèles à la marque ?De nombreuses personnes travaillent dans l'entreprise depuis 10, 15, 20 ans. Cela s'explique en grande partie par le fait que nous créons des opportunités. Lorsque j'ai rejoint l'entreprise, nous avions trois hôtels et nous en avons 20 aujourd’hui. J'ai participé à cette croissance aux côtés des actionnaires. Je suis en phase avec l’éthique que nous portons. Ce ne sont pas mes hôtels, mais j’ai l'autonomie et la confiance nécessaires pour faire mon travail.
Nous sommes une entreprise qui cherche vraiment à développer les gens, à offrir un cadre professionnel. Les membres de la famille Tollman se soucient sincèrement des autres et veulent ce qu'il y a de mieux, et j'apprécie cela particulièrement. En outre, nous sommes très attachés à la question de la durabilité.En quoi le fait d'être une entreprise familiale fait-il une différence par rapport à d'autres groupes hôteliers ?Nous prenons des décisions très rapidement. Si nous avons un projet, cela se passe entre les actionnaires et moi-même. Il n'y a pas de "nous devons demander à cette personne, à cette personne et à cette personne". C'est très important et cela nous donne souvent une longueur d'avance. Dans les grandes entreprises, il y a beaucoup d'échelons à franchir avant de prendre une décision.Qu'attendez-vous de vos directeurs généraux ?J'ai une méthode de travail très directe. Toutes les 12 semaines, nous organisons un entretien individuel afin de fixer les objectifs pour les semaines suivantes. Ils me décrivent leurs ambitions, leurs préconisations, et nous nous mettons d'accord. Après 12 semaines, nous évaluons la progression vers ces objectifs et je m'attends à ce qu'ils soient atteints.
Si ce n’est pas le cas compte tenu d’évènements tiers, nous prolongeons le délai ou modifions les objectifs. Les directeurs généraux savent ce que l'on attend d'eux, en plus de la gestion de l'hôtel. Il s'agit d'objectifs réels, et je pense qu'ils apprécient cette transparence, ils comprennent leur rôle et cela leur donne la possibilité de progresser. C'est très clair, compréhensible et cohérent.Dans quelle mesure accordez-vous de l'importance aux détails pour offrir une expérience unique ?C'est une grande partie de ce que nous faisons. Je dis toujours qu'un directeur général ne peut pas gérer son hôtel derrière son bureau. Il doit être avec les clients, avec l'équipe, et contrôler ce qui se passe.
Je vais souvent à la rencontre d’étudiants pour leur parler de l'entreprise, et l’un d’eux m'a récemment posé la question suivante : « Pouvez-vous décrire votre travail en trois mots ? ». J'ai alors répondu : "Vérifier, vérifier, vérifier". Car, prêter attention aux détails est la base de tout, et c’est possible avec des personnes qui comprennent ce que sont les standards de marque. Il faut alors avoir les bonnes personnes, qui sont motivées pour que cela se produise.Est-il facile aujourd'hui de trouver ces personnes ?Nous avons beaucoup de personnes qui sont dans l'entreprise depuis de nombreuses années ; nos chefs de service, nos directeurs, et ce sont des personnes fantastiques.
Lorsque nous recrutons, cela prend un peu plus de temps. Dernièrement, une femme de chambre - nous demandons à nos agents de chambre de nettoyer 10 chambres par jour (ndlr : une suite compte pour trois ou quatre chambres) - a démissionné, en disant qu'elle voulait travailler dans un hôtel économique. Nous l’avons interrogée à ce propos, et elle nous a répondu : « Le problème avec ce travail, c'est que pour chaque étape, il y a une personne qui me dit ce que je dois faire ».
Si une personne n'a pas ce genre d'ADN, cette psyché, alors il y a incompatibilité. C'était assez intéressant parce qu'elle voulait juste nettoyer la chambre et s'en aller. Cela n’est pas suffisant pour nous, car chaque élément a sa place, les abat-jour doivent être disposés d’une façon parfaite, les commandes de la télévision aussi, et il faut des personnes pour vérifier tout cela. Certaines personnes n'ont pas l'énergie, mais nous avons besoin de personnels qui comprennent cela.La présence de couples dans vos équipes de direction générale favorise-t-elle l'esprit de famille ?Je pense que nos couples de directeurs sont présents dans les régions les plus reculées, à la campagne. Ce n’était pas un choix volontaire, mais nous avons constaté que si nous cherchons un directeur, il est très souvent accompagné de son partenaire et c'est ainsi que les choses se sont mises en place. Ces couples accueillent nos clients comme s'ils séjournaient chez eux.Comment définiriez-vous l'hôtellerie de luxe ?Chacun définit le luxe à sa manière. Je pense que l'hôtellerie de luxe, c'est un client qui vient dans un hôtel, un restaurant ou un bar et qui se sent vraiment spécial. Rien n'est trop difficile pour les clients. Pour moi, c'est ça le luxe.
Parfois, j'emmène 20 clients qui viennent régulièrement chez nous, et un modérateur, pour comprendre comment nous pouvons nous améliorer. Dernièrement, nous avons demandé à ces clients : « Qu'est-ce que le luxe pour vous ? » L'un d'entre eux a répondu que le luxe, c'était de pouvoir s'enregistrer, aller dans sa chambre ou sa suite et ne parler à personne. Il voulait pouvoir commander auprès du room service, demander un chargeur pour son iPhone, un oreiller supplémentaire… Tous les autres clients approuvaient cette vision.
Identifier et comprendre ce que les gens veulent créer, ce qu'ils ressentent, c'est peut-être du luxe.Vous vous engagez en faveur du développement durable par le biais de l'initiative « Make travel matter ». Pouvez-vous citer quelques actions concrètes que vous avez menées pour sensibiliser vos équipes et vos clients ?Nous avons pour mission de réduire notre empreinte carbone et de mesurer tout cela. Nous n’avons pas encore atteint nos objectifs, mais nous y travaillons. Vous ne trouverez plus de plastique à usage unique chez Red Carnation, que ce soit dans les cuisines ou via ce que nous livrent nos fournisseurs. Nous avons perdu deux bons fournisseurs à cause de cela, mais nous ne tolérons plus cet usage. Nous mesurons également nos déchets alimentaires. Nous avons déjà réduit notre boulangerie d'environ 30 %. En mesurant nos déchets alimentaires, nous sommes plus prudents et nos coûts alimentaires ont naturellement baissé.
Nous accordons par ailleurs à tous nos employés deux jours supplémentaires, en plus de leurs congés, pour qu'ils puissent se consacrer à une œuvre de bienfaisance de leur choix. Ils sont ainsi rémunérés et peuvent travailler au sein de cette œuvre de bienfaisance pendant ces deux journées. Certains de mes collègues me disent que c'est un gaspillage d'argent. Ils devraient comprendre que si je permets cela à mes salariés, ils reviennent motivés, fiers de ce qu'ils ont fait et fiers de l'entreprise.Quelles expériences exclusives offrez-vous à vos clients en quête de sens et d'authenticité ?Le programme "Make travel matter", que nous venons d’évoquer, concerne également nos visiteurs. Une expérience que j'aime beaucoup ici à Londres est que l’un de nos chefs cuisiniers accompagne souvent des couples, voire des familles, au « Borough Market », un marché local. Ils apprennent d'où viennent les produits, les achètent et peuvent ensuite cuisiner. La boucle est bouclée et tout le monde y gagne.
Nous avons beaucoup d'expériences à offrir. Autour de notre magnifique Ashford Castle, en Irlande, il y a beaucoup de petites entreprises, et une famille qui tresse des paniers. Nos clients apprennent la technique du tressage et achètent des paniers. À Londres, l'hôtel Rubens est situé en face du palais de Buckingham, et nous avons accès à une partie du palais que personne d'autre ne peut visiter. Un de nos hôtels est situé à côté du Royal Albert Hall, la grande salle de concert, et nous pouvons y faire entrer les gens pour qu'ils voient les coulisses et le Grand Orgue. Par ailleurs, le British Museum est la plus grande attraction touristique de Londres. Nous pouvons faire entrer les gens plus tôt que l'ouverture, ou tard, auprès d’un conservateur.
C'est un des critères importants que les voyageurs recherchent aujourd'hui au moment de réserver, ils ne recherchent pas seulement une chambre, mais aussi une expérience.
Dans tous nos hôtels, nous proposons quatre ou cinq expériences différentes, qui donnent de l'importance au voyage. En créer plus est l’un des défis de nos directeurs généraux.Pouvez-vous mentionner des services spécifiques à vos établissements ?Bien sûr. Nos bars léopard sont l’une de nos signatures pour lesquelles nous sommes réputés. La famille Tollman a des racines en Afrique, et le léopard est son animal préféré. Nous habillons donc ces bars avec des tapis en léopard, des imprimés léopard, de la tapisserie, ce qui est très amusant.
Notre Afternoon tea est très populaire, ici, au Royaume-Uni. Nous avons de ce fait une énorme variété de thés, des thés fleuris aux thés décaféinés, sans oublier les délicieux gâteaux et sandwiches.
Nous cultivons ces traditions, nous aimons que le service soit absolument parfait. Dans certains hôtels qui innovent, des matelas sont posés à même le sol, des lumières clignotent… Ce n'est pas notre genre. Nous sommes des hôtels de tradition, avec des lits magnifiquement préparés et des attentions à votre chevet. C'est la raison pour laquelle notre taux de clients fidèles est très élevé, supérieur à 70 % dans certaines de nos propriétés.Vous avez adopté une approche très prudente de la croissance et choisissez vos établissements et vos destinations avec beaucoup de soin. Comment procédez-vous pour faire ces choix ?Lorsque vous travaillez pour une famille, la stratégie d'achat d'hôtels est un peu différente de celle d'une grande société. Nous avons tendance à nous installer dans des destinations dont l'emplacement nous plaît, mais nous recherchons toujours un hôtel qui nécessite de lourds investissements, pour le bâtiment en lui-même, mais aussi pour le personnel.
Ainsi, tous les hôtels que nous avons achetés, depuis que je suis chez Red Carnation, ont été financés à hauteur de plusieurs millions. Mais, ce qui est tout aussi important, c'est de former une équipe, d’accompagner davantage de personnes au travers de la formation et du développement, et d’inculquer tout l’esprit de l'hospitalité. Un hôtel cinq étoiles très bien géré n'est pas pour nous, parce que nous ne pensons pas pouvoir faire plus.
Notre collection inclut des hôtels en Afrique du Sud, au Botswana, car la famille est originaire de ces pays. Le château d'Ashford était un lieu de séjour pour la famille, qui l'a visité il y a de nombreuses années et l'a adoré. Il y avait un désir de l'obtenir, et ainsi de suite.Pourriez-vous évoquer avec nous les ouvertures à venir ?Un tout nouvel hôtel ouvrira ses portes à Édimbourg en mars 2024. C'était le club de la Royal Over-Seas League. Il était en très mauvais état et nous y avons vu une excellente opportunité, car il est très bien situé, avec vue sur le château d'Édimbourg. Nous devons tout mettre à plat et repartir de zéro. Et je vais faire appel à une équipe Red Carnation Hotels pour préparer cette ouverture.
Nous avons désormais 20 hôtels, nous savons où en sont les affaires, comment elles fonctionnent, nous connaissons les noms de nombreux employés, nous connaissons les clients, etc. Et nous ne souhaitons pas atteindre les 40 ou 60 hôtels. Nous avons atteint le bon équilibre aujourd'hui et nous pouvons nous concentrer sur ce que nous avons mis en place. Cela dit, si un projet extraordinaire se présentait, nous pourrions nous lancer. Pour l'instant, nous ne sommes pas avides de nouveaux hôtels.Comment réagissez-vous à l'arrivée de nouveaux hôtels à Londres ? Avez-vous des projets pour vos hôtels à Londres ?Oui, toujours. Rien qu’à Londres en ce moment, il y a un nouveau Peninsula, un nouveau Raffles, un nouveau Rosewood. Nous devons nous assurer que tous les services de nos hôtels fonctionnent. La tradition est un facteur important de notre ADN, mais ce n'est pas une excuse. Notre technologie n'est pas tout à fait à jour ; nous n'avons pas le Wi-Fi le plus rapide, ni les téléviseurs Chromecast. Tout doit correspondre aux attentes des clients d'aujourd'hui. C'est pourquoi j'envisage, en effet, d’investir l'argent que nous gagnons dans nos propres hôtels, pour être à la hauteur de la concurrence.
Notre force face à ces nouveaux hôtels qui arrivent, ce sont nos fabuleux employés, qui sont fidèles. Ce sont les personnes qui sont des Red Carnation jusqu'au bout des ongles. Je suis sûr qu'on leur a proposé d'autres emplois, mais ils restent avec nous parce qu'ils savent qu'ils travaillent pour une entreprise qui se soucie vraiment d'eux.
Aucun nouvel hôtel n’ouvrira avec ce genre de personnes. Peut-être dans les années à venir, mais il faut beaucoup de temps pour obtenir ce genre d’avantage.Quels sont les conseils que vous donneriez à un jeune qui veut faire carrière dans le secteur de l’hôtellerie de luxe ?Avec de l'expérience, c'est un métier réellement gratifiant, car nous gérons de belles choses. Quand les clients ou le personnel viennent dans un hôtel de luxe, c'est un lieu d’exception, qui offre un grand confort, une grande restauration, c'est un endroit où l'on se sent bien. Et j'aime ce métier aujourd'hui parce que je travaille avec des gens beaucoup plus jeunes, ce qui me permet de me maintenir et de me réinventer.
À un jeune qui arrive, je dirai de se salir les mains, de s'impliquer dans le service des étages, de s'impliquer dans les postes de réception, de faire toutes les tâches possibles pour comprendre l'entreprise. À partir de là, si vous travaillez dur et si vous saisissez les opportunités que nous offrons avec nos modules de formation, vous serez certainement promu. Vous gagnerez probablement plus d'argent et vous gravirez les échelons. En outre, cela vous donne l'occasion de voyager, d'aller voir des endroits différents.
Si vous n'aimez pas vraiment les gens et que vous ne prenez pas plaisir à rendre service, ce n'est assurément pas le bon métier. Car, l’hôtellerie est centrée sur l’humain. Si vous êtes une personne qui a besoin d'avoir tous ses week-ends de congé, alors ce n'est peut-être pas fait pour vous. Mais, je dirais que dans toutes les entreprises où vous travaillez aujourd'hui, si vous voulez atteindre le sommet, si vous voulez accéder à la direction, vous devez vous investir un peu plus.
Si vous êtes gentil, si vous vous souciez des autres, si vous avez une bonne éthique de travail, vous pouvez progresser très rapidement dans ce secteur, vous pouvez devenir directeur général, certainement dans la trentaine, mais vous devez travailler dur, comme dans n'importe quelle entreprise. Vous devez donner le meilleur de vous-même et, si vous aimez les gens, si vous avez l'esprit d'équipe, ce secteur est fantastique.
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