MINOR HOTELS, ENTRE CHANGEMENTS PROFONDS ET PRÉSERVATION D'UN ADN TOURNÉ VERS L'EXPÉRIENTIEL
Refonte de marques, relations avec les propriétaires, évolution du modèle économique, focus constant sur des expériences transformatives, Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer du groupe évoque les transformations actées et en cours chez Minor Hotels. |
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MINOR HOTELS, ENTRE CHANGEMENTS PROFONDS ET PRÉSERVATION D'UN ADN TOURNÉ VERS L'EXPÉRIENTIEL
Refonte de marques, relations avec les propriétaires, évolution du modèle économique, focus constant sur des expériences transformatives, Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer du groupe évoque les transformations actées et en cours chez Minor Hotels. |
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Interview made by Vanessa Guerrier-Buisine on 2025-02-07
 Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer, Minor Hotels
Photo credit © Vanessa Guerrier-Buisine
Nous retrouvons Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer de Minor Hotels, dont le sourire chaleureux et la générosité contrastent avec une technicité affûtée. Son expertise, forgée au sein de grandes enseignes, accompagne la transformation spectaculaire du groupe, qui multiplie les initiatives et les projets. Minor Hotels n’est plus seulement un acteur de l’hospitalité, mais un architecte du changement, à la croisée de l’innovation digitale, du développement international et d’expériences ultra-personnalisées.
Une expansion internationale portée par des acquisitions et partenariats solides
Le dynamisme de Minor Hotels s’incarne avant tout dans son expansion stratégique. Après avoir consolidé son empreinte en Europe et en Amérique, soutenue par l’acquisition de NH Hotels et de Tivoli en 2018, le groupe s’apprête à marquer une entrée retentissante sur le marché japonais. Dès mars 2025, une joint-venture avec Royal Holdings, baptisée Royal Minor Hotels Co., Ltd., verra le jour. L’objectif ? Déployer 21 hôtels d’ici 2035 sous les marques Anantara, Avani et Tivoli. En s’associant à un acteur local solide, Minor Hotels assure une implantation maîtrisée, combinant savoir-faire international et expertise du marché nippon.
Cette dynamique ne se limite pas à l’Asie. À Londres, Minor Hotels a acquis en 2022 le groupe Corbin & King, une collection de restaurants haut de gamme, devenus des destinations en soi, parmi lesquels The Wolseley, qui a depuis donné naissance à Wolseley Hospitality Group. Cette incursion dans l’univers de la restauration fine complète l’offre hôtelière du groupe, qui mise sur une approche holistique de l’hospitalité.
Parallèlement, Minor Hotels poursuit son expansion avec l’ouverture de plusieurs établissements emblématiques. L’Anantara Kafue River Tented Camp marquera cette année l’entrée du groupe dans l’univers des campements de luxe en Zambie, offrant une immersion au cœur d’une nature préservée. À Paris, le NH Collection Paris Champs-Élysées rouvrira ses portes en 2025 après une rénovation complète, tandis qu’au Pérou, nhow Lima signera les premiers pas de la marque en Amérique latine dès avril 2025.
L’expérience augmentée par une innovation digitale soutenue
Si Minor Hotels étend son empreinte géographique, il révolutionne également l’expérience client à travers des innovations technologiques de pointe. Le groupe s’apprête à lancer une nouvelle plateforme digitale intégrée, rassemblant l’ensemble de ses marques sous une interface unique. L’objectif est clair : fluidifier le parcours client et renforcer la visibilité des marques, tout en s’alignant sur une transition vers un modèle B2C plus direct.
L’intelligence artificielle est également au cœur des développements, avec des projets visant à personnaliser les interactions et enrichir l’expérience utilisateur. En parallèle, des initiatives engageantes, comme "Avani Tribes", un quizz en ligne, accessible via un QR Code ou sur TikTok et Instagram, visent à captiver une clientèle plus jeune en lui proposant des itinéraires sur-mesure selon son profil voyageur.
Des expériences uniques au cœur de chaque projet
Au-delà des nouvelles adresses et des innovations digitales, Minor Hotels façonne une hospitalité où chaque expérience devient un souvenir inoubliable. L’engagement du groupe en faveur d’un luxe expérientiel s’illustre à travers des collaborations uniques, comme l’initiative d’Anantara avec une ONG américaine dédiée à la préservation des océans qui sera dévoilée prochainement. Les hôtels de la marque Anantara deviennent ainsi des plateformes de sensibilisation et d’action, où les clients peuvent s’impliquer concrètement.
L’offre culinaire n’est pas en reste, avec des expériences hors du commun : un dîner suspendu dans une capsule à 52 mètres du sol au Canopy de l’Anantara Golden Triangle, une expédition de cueillette sauvage dans la jungle suivie d’un cours de cuisine à l’Anantara Ubud Bali, ou encore un pique-nique exclusif au bord du Zambèze, accessible après un survol en hélicoptère des chutes Victoria pour les hôtes séjournant au Royal Livingstone Hotel Zambia.
Cette quête d’expériences uniques se décline aussi dans le voyage. La croisière fluviale Bohème, reliant Luang Prabang à Xayaboury, propose une traversée immersive ponctuée de découvertes culturelles et gastronomiques du Laos. Au Vietnam, The Vietage inaugure une deuxième ligne reliant Nha Trang à Danang, offrant un voyage ferroviaire alliant raffinement et « slow-travel ».
Avec une vision claire et une exécution méticuleuse, le groupe façonne le luxe de demain, un luxe ancré dans l’émotion et l’expérience.
Dans cette interview accordée au Journal des Palaces, Ian Di Tullio, Chief Commercial Officer de Minor Hotels, revient à la fois sur les transformations profondes du groupe et de ses marques, l’évolution de son modèle économique, et les perspectives de croissance de Minor Hotels.
Journal des Palaces : Minor Hotels a bénéficié d’une refonte profonde de marque, pourriez-vous nous en dire plus ?
Ian Di Tullio : Aujourd’hui, nous mettons systématiquement Minor Hotels en avant, adossé à nos huit marques hôtelières. Nous avons renommé toutes nos marques business, puisque le B2B a basculé sous l’égide de Minor Hotels. NH Hotel Group a notamment disparu au profit de Minor Hotels Europe & Americas, sous l’égide de Minor Hotels. La transition B2B est désormais complète : toutes les relations avec les agences et les intermédiaires passent par Minor Hotels. Toutes nos marques sont alignées, y compris en termes de marque employeur.
Nous venons tout juste de refondre le logo Minor Hotels, désormais bleu foncé, un choix beaucoup plus élégant, plus luxe. Tous nos contenus intègrent désormais des repères de la marque.
Vous avez également retravaillé certains logos de marques, à l’instar d’Anantara. Quelles valeurs avez-vous souhaité retranscrire à travers ce changement de logo ?
En effet, nous avons aussi retravaillé nos logos de marques, à commencer par Anantara, dont la nouvelle version a été affinée pour refléter les valeurs de la marque, qui est un peu « quiet luxury ». C'est une marque ancrée dans l'expérientiel et la durée, avec une sensibilité profondément authentique et une grande proximité avec les voyageurs.
Comment avez-vous inclus chaque marque sous l’égide de Minor Hotels ?
Nous avons repensé notre portefeuille de marques, et nous les avons réparties dans trois niveaux de gamme : luxe, premium et select. Nous avons décidé d’enrichir notre portefeuille avec quatre nouvelles marques : deux positionnées sur le segment soft-luxury, une marque lifestyle et une marque midscale.
Une nouvelle génération de marques a émergé dans le paysage hôtelier, notamment des marques lifestyle. Cela s’explique par une transition des actifs qui passent à une deuxième, voire une troisième génération. Cette nouvelle génération comprend l'efficacité des grands groupes en termes de distribution notamment. Il y a également une question de capacité à accéder à des connaissances, à de la formation continue.
Les marques amènent avec elles tout le support de la marque employeur, de la formation, de la capacité à transférer les collaborateurs d'un hôtel à un autre, à monter en compétences.
Pour nous qui voulons devenir de plus en plus light côté actifs, c'est très important d'aller chercher des contrats de management et surtout, aller chercher des indépendants pour nous aider à croître, avant d’aller chercher des fonds, etc. Les indépendants sont potentiellement à court terme plus engagés sur des marques plus européennes, plus américaines.
Le fait que vous soyez aujourd’hui propriétaires de 60% de votre portefeuille facile-t-il ce dialogue avec les hôteliers indépendants ?
Cela nous confère une grande crédibilité avec des propriétaires. Même des propriétaires actuels affiliés à de grandes marques depuis des décennies regrettent le manque d’engagement des franchiseurs. Les propriétaires prennent tous les risques. Nous vivons au quotidien la réalité de la gestion d’un hôtel. Une fois par trimestre au minimum, nous faisons un diagnostic détaillé de chacun de nos hôtels.
Notre président, notre chairman et moi-même rencontrons des propriétaires, avons ces discussions, montrons que nous connaissons parfaitement les complexités de l'hôtellerie. Nous sommes encore, en effet, propriétaires à 60%, même si, à terme, nous allons créer un Real Estate Investment Trust (REIT).
Pourriez-vous nous en dire plus sur la création de ce Real Estate Investment Trust ?
En fait, ce trust va regrouper un certain nombre de nos assets, qui vont avoir une valeur X, disons 1 milliard et plus. Nous resterons détenteurs d’une majorité de ce trust pour en garder le contrôle. Nous recherchons des investisseurs pour rembourser notre dette liée à l’acquisition de NH Hotels et dégager des ressources pour de nouvelles acquisitions ainsi que pour mettre en place des incitations à la signature. Donc ce REIT va accélérer notre capacité à transitionner en assets plus light.
Nous n’adoptons pas une stratégie d’asset light pure, certainement pas à moyen terme, car notre force réside dans le fait de pouvoir affirmer notre position de propriétaires. Et tant que nous sommes capables de démontrer que financièrement nous pouvons assurer une rotation d'actifs sur ce trust performe aussi bien que les compétiteurs, et qu'en parallèle, notre gestion de nos marques génère vraiment une valeur ajoutée à tous les propriétaires, dont nous-mêmes, cela fonctionnera très bien.
Nous mettons en place la dynamique avec les investisseurs potentiels en 2025, et l’horizon pour le lancement du trust est fixé à début 2026. Nous voulions être sûrs d’avoir cette structure de marque maîtresse et de marques hôtelières. La différence pour nous, c'est que nos marques hôtelières vont toujours être le principal actif de la société, et Minor Hotels va être la caution. C'est une marque chapeau, mais nous voulons que la porte d'entrée demeure nos marques, qui sont tellement puissantes, à l’instar de NH ou d’Anantara.
Au fur et à mesure que nous bâtissons notre programme de fidélité avec Global Hotel Alliance, que nous nourrissons notre base de clients, et que les internautes commencent à transiter sur notre site direct Minor Hotels, la masse devient tellement forte, tellement fidèle, que les clients vont basculer en multimarque. Nous souhaitons que cette bascule se fasse naturellement. Nous n’allons pas dépenser 200 millions pour créer une marque maîtresse. Nous avons des marques sur lesquelles nous allons capitaliser, et qui vont nous permettre d'aller chercher cette crédibilité de Minor.
Quelles sont les perspectives de croissance de Minor Hotels ?
D'ici 2 ans, nous ciblons un portefeuille de 800 hôtels, et d’ici 5 ans, 1.000 hôtels. Nous allons rééquilibrer le portfolio en y incluant un peu d’asset light. Nous atteindrons une proportion de 50-50, même si nous préservons cette part majoritaire du trust, ce qui nous permet certes d’augmenter la part de l’asset light, mais de garder un réel contrôle sur le réseau. Nous ne voulons vraiment pas perdre cette culture d'agir comme des propriétaires.
Nous allons également explorer le modèle de franchise pour certains segments de marques. La clef est de toujours choisir les bons partenaires. Lorsque l’on s’entoure des bons franchiseurs, ils peuvent être les meilleurs ambassadeurs, et leur succès crée un réel effet boule de neige. Notre priorité n'est pas de cannibaliser les marchés où nous sommes déjà bien implantés, mais plutôt de conquérir ceux où nous sommes encore absents. Mais si nous voulons nous développer, nous devons aussi nous concentrer sur des marchés sur lesquels nous avons déjà de beaux actifs, mais que nous pouvons compléter avec des investissements franchisés.
Dans le cadre de votre stratégie de rétention des talents, comment relevez-vous le défi de garder les talents comme les GM au sein de votre groupe ?
Ian di Tullio : Notre réseau s’est considérablement élargi, avec une empreinte forte à la fois en Asie et en Europe. C’est un énorme atout, d’autant que nous observons une tendance des professionnels européens à migrer vers l'Asie, notamment dans des destinations de loisirs.
L'expertise en luxe a toujours été très forte en Europe, donc nous importons cette expertise en Asie, et nous tâchons de déployer nos forces vives d'Asie vers les marchés du Moyen-Orient et d'Europe. Il y a toujours des complexités au niveau des visas, ce qui reste malheureusement un frein pour une mobilité pas seulement des directeurs généraux, mais même des chefs de réception. Il y a pourtant une énorme richesse de service en Asie, très complémentaire avec le service européen. Exporter cette compétence en Europe pourrait enrichir le niveau de luxe en Europe, en préservant et en amenant une dimension d'affinité sur le luxe.
Il y a encore aujourd’hui une vraie culture de l'hospitalité en Asie, c'est encore un ascenseur social très puissant. Les collaborateurs continuent d’intégrer l’hôtellerie, en débutant au niveau du F&B et en montant les échelons pour devenir directeur ou gestionnaire d'hôtel, avant de passer GM.
Ce sujet est réellement critique pour nous, et c’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles nous avons créé une école hôtelière en Asie, en collaboration avec les Roches. Notre première classe a été diplômée récemment. Les classes accueillent jusqu'à 100 personnes par promotion. Nous avons fondé cet institut de formation pour capitaliser sur cette culture de l’hospitalité en Thaïlande. Des étudiants du monde entier y sont formés avant d’être déployés à l’international. Une de nos vocations est aussi de remonter globalement le niveau de l'hôtellerie.
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