LEADERS - BARBARA MUCKERMANN, PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE, KEMPINSKI GROUP: « PERSONNE NE DEVRAIT CHANGER UNE MARQUE QUI A 127 ANS D'HISTOIRE »
Dans un salon de thé pendant la Virtuoso Travel Week, nous rencontrons Barbara Muckermann, récemment nommée Présidente-directrice générale de Kempinski, pour discuter de sa vision avant de présenter son plan d'action au conseil d'administration. |
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LEADERS - BARBARA MUCKERMANN, PRÉSIDENTE-DIRECTRICE GÉNÉRALE, KEMPINSKI GROUP: « PERSONNE NE DEVRAIT CHANGER UNE MARQUE QUI A 127 ANS D'HISTOIRE »
Dans un salon de thé pendant la Virtuoso Travel Week, nous rencontrons Barbara Muckermann, récemment nommée Présidente-directrice générale de Kempinski, pour discuter de sa vision avant de présenter son plan d'action au conseil d'administration. |
Category: Worldwide - Interviews and portraits
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Interview made by Sonia Taourghi on 2024-08-30
 Barbara Muckermann, nouvelle PDG de Kempinski Group, lors de Virtuoso Travel Week en août 2024
Photo credit © Sonia Taourghi / Journal des Palaces
« Au fil des ans, les hôtels Kempinski ont eu les faveurs de chefs d'État et de célébrités, et ont été le théâtre de nombreux moments historiques », rappelle Barbara Muckermann. « L'histoire et la vie se déroulent chez Kempinski : tout le monde a une histoire à raconter sur son séjour dans l'un de nos hôtels. Il est temps pour Kempinski de rappeler à tous pourquoi l'héritage du luxe européen est si fort et inoubliable ».
Aujourd'hui, la marque exploite 82 hôtels dans 36 pays, et 34 hôtels sont en en lice pour rejoindre le groupe. Alors qu'elle prépare son plan à présenter au conseil d'administration, la nouvelle présidente-directrice générale, basée à Dubaï, est en train d'évaluer la situation, de rencontrer les différentes parties prenantes, de recueillir des renseignements et de constituer son équipe. « En tant que deuxième aéroport du monde, Dubaï est très attractif pour les cadres et, bien sûr, comme nous devrons constituer une équipe, nous devons être situés dans un endroit propice. Nous avons un beau bureau à Genève, mais la ville peut être très chère pour beaucoup de gens ».
Avant de raconter l'histoire de Kempinski au monde entier, Barbara Muckermann, pragmatique et humble, partage un peu de la sienne et explique comment elle s'installe dans son nouveau rôle, alors qu'elle a l'intention de faire revivre les jours glorieux de l'emblématique marque allemande. Elle n'a peut-être pas encore toutes les réponses, mais sa passion et sa vision claire de la marque transparaissent dans chacun de ses mots.
Journal des Palaces : Qu'est-ce qui vous a amenée à vous intéresser aux voyages de luxe ?
Barbara Muckermann: C'est mon père qui m'a donné l'envie de voyager. Il était journaliste et a vécu dans de nombreux endroits du monde, mais sa grande passion a toujours été les voyages. J'ai donc toujours été très intéressée par la découverte du monde.
Au début d'une carrière, travailler dans le secteur du voyage est l'une des meilleures façons de découvrir le monde. En 2000, j'ai eu la chance de rejoindre les croisières Silversea en tant que Vice-présidente de la communication d'entreprise. De là, j'ai évolué vers le marketing, puis vers la direction des ventes. C'est là que ma carrière a vraiment commencé et que j'ai approché le luxe pour la première fois. J'ai ensuite rejoint Loro Piana, où j'ai découvert le luxe européen, à Milan.
Lorsque j'ai rejoint Norwegian Cruise Line, j'ai dû repositionner l'entreprise en lançant le premier concept luxe sur un paquebot,ce qui a constitué un projet de développement de produits. Il a été couronné de succès, car The Haven était le premier espace de ce type, et le concept a ensuite été suivi par d'autres marques.
MSC était bien sûr une grande marque contemporaine avec une portée étonnante de 48 bureaux à travers le monde, et c'était un gros travail.
Lorsque Silversea m'a rappelé en 2016, je n'avais pas prévu qu'elle serait vendue à Royal Caribbean en 2018, ce qui m'a amené à en devenir la Président. C'était incroyable, car j'ai quitté Silversea comme le plus grand acteur sur les marchés du luxe et des expéditions.
Aviez-vous le désir de travailler pour une entreprise hôtelière, ou est-ce une opportunité fortuite ?
Après toutes ces expériences, prendre la direction de Kempinski est apparue comme une opportunité incroyable et la transition vers l'industrie hôtelière s'est faite naturellement, car les navires sont des hôtels sur l'eau.
Mais d'une certaine manière, c'est une activité beaucoup plus compliquée ; en particulier si vous avez des navires qui vont en Antarctique, aux Galápagos, vous êtes autosuffisant ; je gérais l'hospitalité, l'approvisionnement, les douanes et les ports... Donc si vous pensez à l'activité, les hôtels sont, d'une certaine manière, plus simples que les navires. Pourtant, Kempinski exploite 82 hôtels. C'est donc très intéressant et c'est une véritable chance.
Par ailleurs, j'ai toujours travaillé avec de grandes marques, mais il s'agissait toujours de marques assez modernes, même Loro Piana. Kempinski a 127 ans. En tant que créatrice de marques et de produits, je suis très enthousiaste à l'idée de travailler avec une marque historique.
Quels sont, selon vous, les principaux enseignements tirés des croisières qui peuvent s'appliquer aux hôtels, du point de vue de la gestion du personnel et du serviceclient?
Pour moi, la plus grande différence est que personne ne se présente à une croisière sans avoir réservé. L'anticipation se ressent dans les équipes des mois avant le départ. Maintenant, l'idée que les gens peuvent se présenter à l'hôtel à la dernière minute me rend très nerveuse !
Il faut que j'apprivoise ce timing. Je pense que les hôtels ont beaucoup à apprendre des croisières. Nous sommes des propriétaires des paquebots en croisière, et le fait d'avoir le point de vue d'un propriétaire peut apporter beaucoup de valeur ajoutée à une compagnie. C'est donc dans cette optique que je travaille avec l'équipe des opérations à Kempinski : créer de la valeur pour les propriétaires, créer un produit plus fort...
En outre, les possibilités pour la conception du produit et ses normes sont étendues : sur un paquebot, il faut concevoir chaque pièce. J'ai donc beaucoup appris de ce côté-là.
Aujourd'hui, le devoir de l'hospitalité est d'offrir des expériences, il ne s'agit plus uniquement de l'hébergement ; l'hébergement est un contenant, c'est le point de départ, mais c'est l'expérience qui compte.
Avec mon expérience des croisières, je pense qu'il y a une grande innovation à apporter à l'industrie hôtelière.
Qu'est-ce qui vous a incité à rejoindre Kempinski ?
Son potentiel. Kempinski est une marque qui sous performe actuellement. C'est la plus grande opportunité pour moi.
Si vous y réfléchissez bien, Peninsula et Mandarin Oriental sont asiatiques, Rosewood est américain et appartient désormais à une société chinoise. Four Seasons est canadien. Kempinski est la seule marque historique européenne. Et si vous demandez à quelqu'un, d'où vient le luxe ? D'Europe.
Beaucoup d'éléments de service viennent d'Asie, mais un bon ami m'a dit un jour : « Barbara, souviens-toi qu'il y a une bonne raison pour que la seule marque de luxe américaine, Tiffany, soit détenue par des Français ».
Je dirais que la vision globale du luxe est que les Européens savent comment s'y prendre. Si vous prenez la seule marque européenne d'hôtels de luxe et que vous réfléchissez à la situation actuelle, vous verrez qu'elle n'est pas à la hauteur de ce qu'elle pourrait être. Ce n'est pas ce que nous pourrions être. C'est vraiment le potentiel qui m'a attiré vers la marque.
Qu'est-ce qui distingue Kempinski dans cette industrie du luxe aux multiples facettes ?
La force du service que l'on peut offrir. Si Silversea a toujours été connu comme l'un des meilleurs services en mer, Kempinski est probablement encore meilleur, et à terre, c'est encore plus difficile. N'oubliez pas qu'en mer, votre personnel reste de quatre à huit mois, il ne rentre pas chez lui et se concentre donc entièrement sur le service.
C'est donc incroyable ce qui a été réalisé avec l'équipe du Kempinski. Le service est l'une des choses qui m'a le plus impressionné et qui a confirmé tout ce que j'avais entendu sur la qualité des équipes.
La restauration est également excellente, même si le côté « sexy » de la narration autour de certains restaurants nous manque peut-être. En fin de compte, la colonne vertébrale est formidable, car il existe un territoire gastronomique incroyable dans la marque.
Il est plus facile de raconter l'histoire que d'apprendre aux gens à cuisiner. C'est là que j'interviens.
Quelle est votre vision pour Kempinski ?
À l'origine, je suis un spécialiste du marketing et je crée des marques, mais j'ai toujours interprété ce rôle comme celui d'un gardien de la marque Kempinski: la comprendre, prendre ce qui existe déjà, le faire briller et y mettre de l'ordre. Ce serait une grave erreur de changer ce qui existe. Surtout en tant que responsable de la marque : vous devez continuer à innover et à être à l'avant-garde, mais vous ne pouvez construire que sur le passé. Personne ne devrait changer une marque qui a 127 ans d'histoire.
Tout spécialiste du marketing devrait s'abstenir de toucher à un site historique. C'est notre rôle de le préserver, de l'emballer et de l'amener à un niveau supérieur. Il s'agit simplement de découvrir, de s'engager et d'aller de l'avant.
Sinon, c'est un autre travail : vous construisez votre marque. Lorsque j'enseignais la stratégie de marque dans le secteur du luxe, je demandais toujours à l'auditoire : « Combien d'années vous faut-il pour construire une marque patrimoniale centenaire ? Même si j'ai la chance de rester chez Kempinski pendant cinq à dix ans - huit ans étant le minimum nécessaire pour développer la marque à un niveau supérieur -, ce n'est qu'une parenthèse dans l'histoire de la marque. Mon rôle sera de ne pas tout gâcher.
Comment allez-vous exécuter cette vision ?
J'ai dit à l'actionnaire que 2024 est une phase de stratégie et de reconstruction à partir des fondations.La première phase consistera donc à se recentrer sur le luxe et, peut-être, à retirer certains hôtels s'ils ne représentent pas l'avenir.
Ensuite, je pense que 2025 sera l'année de la relance, et nous deviendrons plus petits avant de devenir plus grands. Certains établissements avaient du sens au moment où ils ont été intégrés au portefeuille, mais il se peut qu'ils n'en aient plus. Nous avons des décisions à prendre et nous devons les prendre.
Être stratégique, c'est aussi savoir dire non, ce n'est pas toujours dire oui. On m'appelle affectueusement Number Six au bureau parce que je suis le sixième président-directeur général de la marque dans les temps modernes. Il y a eu beaucoup d'instabilité qui a commencé au niveau des actionnaires, et bien sûr, avec le changement des actionnaires, il y a eu des changements au niveau de la direction.
Aujourd'hui, pour la première fois dans l'histoire récente du groupe, un propriétaire stable est aux commandes, la famille royale de Bahreïn. Nous avons une direction très claire, ils ont choisi les bons et les mauvais, et ils m'ont choisi pour diriger la marque. Ce moment de stabilité est l'occasion idéale de se recentrer et de reconstruire pour que Kempinski atteigne son plein potentiel.
Qu'est-ce qui caractérise votre leadership ?
Mon approche du leadership consiste à donner du pouvoir à l'équipe et à devenir superflu. Je considère toujours que j'ai réussi si vous partez et qu'il ne se passe rien. J'ai quitté Silversea après huit ans, et l'équipe est incroyablement forte.
Si la stratégie est forte, la marque est forte. Et la marque connaîtra un succès incroyable.
Bien sûr, au début, il faut être très pratique,comprendre et apprendre. Il est fondamental d'être sur le terrain avec la marque.
Quels sont les atouts clés de l'équipe?
Il y a deux choses claires dans l'ADN de Kempinski : l'hôtelier instinctif et la création de belles expériences.
La formation et la culture sont extrêmement fortes. On reconnaît vraiment la culture de l'hôtellerie de luxe dans chaque membre de l'équipe. Il y a une passion incroyable pour la marque, une hospitalité naturelle et des instincts de service chez les dirigeants. C'est formidable d'être dans un bureau où tout le monde est bien habillé, où l'on parle quatre ou cinq langues différentes dans les étages et où tout le monde partage la même culture et le même sentiment de fierté. J'ai connu cela dans d'autres marques de luxe, et c'était le cas chez Loro Piana à Milan.
Une partie de cet hôtelier instinctif réside fait que toute personne rencontrée au sein de l'équipe Kempinski réagit immédiatement à un bout de papier tombé sur le sol, déplace une chaise pour vous, ouvre une porte. Cela ne s'invente pas. Pour moi, c'est une force incroyable de cette marque. Et c'est l'une de ces forces propulsives qui, si l'on y met un peu du sien, devient incroyablement puissante.
« Créer de belles expériences » est l'expression que j'ai trouvée à de nombreuses reprises dans la littérature de la marque et c'est le point de vue sur l'hospitalité. Certaines marques vous accueillent chez elles, d'autres créent des destinations, comme les hôtels W ou les hôtels Ian Schrager, que l'on a envie de visiter pour l'excentricité de leur design. Kempinski est une collection d'individus. Les hôtels eux-mêmes sont très différents, donc au lieu d'avoir une coquille protectrice, vous voulez que l'hôtel soit immergé dans la destination. C'est un avantage pour Kempinski. Je pense que nous devrons renforcer notre vision du produit : nous offrons des services, mais je pense que nous pouvons faire plus du côté du produit.
Kempinski s'efforce de vous offrir le meilleur spectacle possible, ce qui est une approche très intéressante que je n'ai jamais rencontrée dans l'hôtellerie : en fin de compte, en particulier dans le luxe, dans la vente par exemple, il s'agit avant tout d'offrir un spectacle. La différence entre les boutiques de luxe et les hôtels de luxe est que dans une boutique, vous rencontrez la marque peut-être pendant 45 minutes. Il est facile de maintenir cette performance pendant 45 minutes. Dans les hôtels, les visiteurs restent plusieurs jours. C'est donc là que se trouve, à mon avis, l'ADN de l'expérience de la marque.
Le projet initial étant d'élargir le portefeuille dans les années à venir, comment allez-vous maintenir cette vision ?
Actuellement, je pense que nous devons trouver un équilibre entre le recentrage et la redéfinition de ce qu'est le luxe Kempinski.
Mais si vous oubliez la marque Kempinski pendant une seconde, il y a deux types de luxe, et le luxe est toujours une expression culturelle.
Si vous êtes dans une ville, vous savez qu'un palais a son propre patrimoine, donc quelle que soit la société de gestion, il s'agira toujours de mettre en valeur le palace. Et le luxe devra toujours être enraciné dans l'histoire du palaceparce qu'il y a la signification culturelle de l'endroit.
Si vous construisez un hôtel dans une ville du Moyen-Orient, il s'agit d'une nouvelle destination. C'est à ce moment-là qu'un gestionnaire peut s'emballer et définir un nouveau luxe. C'est là que l'on utilise le patrimoine de la marque et son ADN pour créer une nouvelle version du luxe. Toute marque de luxe comprendra que le luxe d'un palace, c'est la marque. C'est une marque dans une marque.
Il y a 20 ou 30 ans, les visiteurs affluents américains voulaient faire le tour du monde et trouver exactement la même chose. Il s'agissait de trouver une petite île américaine dans un pays étranger et effrayant.
Ce que je sais de ce secteur, c'est que le voyageur d'aujourd'hui veut être immergé dans la destination. En même temps, nous pouvons permettre à ce voyageur de parcourir le monde, d'entrer dans le hall d'un Kempinski et de ressentir immédiatement cette « Kempinskiness » tout en laissant transparaître la belle authenticité de l'endroit. Je ne sais pas encore à quoi ressemble cet équilibre, mais c'est l'un des objectifs stratégiques de recentrage que nous allons atteindre dans les prochains mois.
Le storytelling est ce qui nous manque au niveau de la marque, parce qu'il y a au beaucoup d'évènements et que personne ne les connaît. Imaginez le nombre d'histoires à raconter sur 127 ans d'existence !
 Kempinski Palace Engelberg en Suisse
Photo credit © Kempinski Hotels & Resorts
 Capitol Kempinski Hotel à Singapore
Photo credit © Kempinski Hotels & Resorts
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