Par une jolie matinée d'hiver à l'ILTM Cannes 2024, Simon Casson, PDG de Corinthia Hotels, raconte son parcours remarquable avec un enthousiasme contagieux qui donne immédiatement le ton d'une conversation dynamique et spontanée. Son récit, ponctué de rires sincères et de pauses réfléchies, révèle non seulement une trajectoire professionnelle, mais aussi une passion dévorante pour l'hôtellerie qui s'étend sur quatre décennies.

Commençant comme plongeur dans un modeste restaurant britannique à l'âge de 16 ans, le parcours de Casson vers les sommets de l'hôtellerie de luxe n'a rien de conventionnel. Cette première expérience dans l'hôtellerie, bien loin du secteur du luxe qu'il défendrait plus tard, a posé les bases fondamentales de sa compréhension de l'excellence du service. Son parcours a pris un tournant significatif au milieu des années 1980 lorsqu'il a rejoint un petit hôtel de campagne doté d'un restaurant étoilé Michelin, lui offrant sa première véritable expérience de l'hôtellerie de luxe. La fin des années 1980 a marqué un autre moment décisif, puisqu'il allait devenir le plus jeune directeur général de l'histoire de Four Seasons, entamant ainsi une carrière de 30 ans qui façonnerait sa philosophie du leadership.

Aujourd'hui, en tant que PDG de Corinthia Hotels, Simon pilote la phase d'expansion la plus ambitieuse de l'entreprise depuis plus d'une décennie, avec l'ouverture récente du Surrey à New York, marquant la première inauguration en 12 ans, et l’arrivée dans le portfolio du Corinthia Brussels (précédemment le Grand Hotel Astoria) le 9 décembre dernier après 17 ans de sommeil et quatre ans de rénovations ! Bucarest, Rome, l'île de Gewan au Qatar, Riyad et les Maldives viendront enrichir le portefeuille dans les cinq prochaines années. Son approche allie une quête incessante d'excellence à une touche profondément humaine – une philosophie devenue particulièrement pertinente dans le paysage hôtelier post-pandémique. Cette expansion a pour but de réimaginer ce que peut être l'hôtellerie de luxe, en se concentrant sur la création d'environnements où le succès commercial et l'épanouissement personnel peuvent prospérer.

Ce qui rend le leadership de Simon Casson particulièrement convaincant est sa capacité à équilibrer la nature méritocratique de l'industrie avec un engagement sincère pour le développement des talents et la création d'opportunités. Bien qu'il n'ait pas poursuivi d'études après l'âge de 16 ans, il est un fervent défenseur de l'éducation traditionnelle, tout en promouvant des parcours alternatifs vers le succès dans l'hôtellerie de luxe. Sa vision pour Corinthia reflète cette approche inclusive, soulignant que si le luxe reste aspirationnel, il doit être accessible à ceux qui sont prêts à travailler pour y parvenir. Sous sa direction, l'objectif ambitieux de la société d'atteindre 30 hôtels en 10 ans ne concerne pas uniquement la croissance ; il s'agit de créer des fondations durables qui survivront à son mandat et établiront de nouvelles normes pour l'hôtellerie de luxe.
 

Journal des Palaces : Qu'est-ce qui vous a initialement attiré vers l'hôtellerie de luxe ?

Simon Casson : Mon entrée dans l'hôtellerie ne s'est pas faite par la grande porte du luxe, mais plutôt par la porte des cuisines. Tout a commencé dans un modeste restaurant de la campagne britannique, où je lavais la vaisselle et servais aux tables. À l'époque, même cela me semblait luxueux. L'énergie de l'espace, particulièrement le contraste dynamique entre l'effervescence de la cuisine et l'élégance de la salle, a capté mon imagination.

Ce n'est qu'au milieu des années 1980, en travaillant dans un petit hôtel particulier avec un restaurant étoilé Michelin, que j'ai véritablement découvert l'hôtellerie de luxe. Cette époque au Royaume-Uni était marquée par la transformation de demeures anglaises emblématiques en hôtels – des lieux comme Chewton Glen, Lucknam Park, Oakley Court et Eastwell Manor. Cette expérience m'a ouvert les yeux sur les possibilités au sein de l'industrie. Le véritable tournant est survenu lorsque j'ai rejoint Four Seasons à la fin des années 1980, qui m'a initié à l'hôtellerie de luxe à l'échelle internationale. Ce qui distinguait Four Seasons était son approche exceptionnellement humaine, axée sur l'expérience client et le parcours des employés. Cette approche institutionnelle du luxe et ce profond respect des valeurs humaines m'ont montré ce que l'industrie pouvait être dans sa forme la plus aboutie.
 

Comment avez-vous navigué dans votre progression de carrière sans formation académique ?

Quitter l'école et le domicile familial à 16 ans m'a en fait donné un avantage inattendu – j'avais cinq ans d'avance tandis que les autres terminaient leurs études. Ce départ précoce explique en grande partie comment je suis devenu le plus jeune directeur général de Four Seasons. Cependant, j'ai dû travailler exceptionnellement dur pour compenser mon manque de formation académique. Le parcours n'a pas été facile ; cela signifiait prendre des responsabilités à un très jeune âge, me sentant souvent dépassé par le poids de ces rôles avant d'être pleinement mature.

Je n'avais pas le luxe de pouvoir voyager ou explorer comme beaucoup de mes pairs. Au lieu de cela, je maintenais une concentration implacable sur le travail, pour avancer continuellement. Bien que j'encourage les jeunes d'aujourd'hui à poursuivre leurs études si possible – au minimum un diplôme universitaire, surtout dans le paysage concurrentiel actuel – je suis la preuve vivante que l'absence de diplôme n'est pas un obstacle au succès. La clé est de reconnaître que sans formation académique, vous devrez tracer un chemin différent et probablement travailler plus dur que vos pairs.

L'industrie hôtelière reste l'un des rares secteurs où le mérite et la performance peuvent véritablement l'emporter sur les diplômes.
 

Qu'est-ce qui vous a poussé à passer d'un poste de DG performant à des rôles exécutifs ?

L'évolution n'était pas planifiée – elle s'est développée naturellement au fil de mon cheminement dans mon rôle de directeur général. Devenir directeur général était initialement le sommet de mes aspirations, mais au fil du temps, j'ai reconnu que mes compétences évoluaient de manière à ouvrir la voie à de plus grandes opportunités. Au fur et à mesure que certains points forts se développaient, j'ai commencé à viser des postes de vice-président régional.

Le véritable changement est survenu avec le poste de président, passant des opérations immobilières au leadership d'entreprise. Ce rôle s'est considérablement élargi, englobant finalement 45 hôtels dans 26 pays et supervisant 15 000 à 16 000 employés. Cependant, cela restait axé sur les opérations plutôt que sur la gestion globale de l'entreprise. Fait intéressant, lorsque j'ai quitté Four Seasons, je prévoyais initialement de me retirer dans ma ferme en Croatie. Ce n'est que lorsque des opportunités de postes de PDG ont commencé à se présenter que j'ai envisagé cette prochaine étape. Peut-être en raison de mon parcours de décrocheur scolaire, j'ai dû faire face au syndrome de l'imposteur. Il est remarquable que ces premières insécurités puissent encore faire surface, même dans la cinquantaine, avec des succès significatifs derrière moi.

Cependant, une fois dans le rôle de PDG, j'ai découvert que je pouvais non seulement le faire, mais aussi y exceller. Ce qui m'a attiré, c'est la possibilité de façonner une entreprise entière plutôt qu'une partie de celle-ci, en particulier au sein d'une organisation plus petite qui cherche à s'élever et à se développer, et à s'engager dans un nouveau chapitre.
 

Quelles valeurs fondamentales guident votre approche du leadership ?

Ma philosophie de leadership pour Corinthia repose sur une base qui combine valeurs personnelles et leçons apprises pendant mes 40 and d’expérience. Au cœur de ma vision, c’est une société qui honore son héritage historique tout en embrassant les possibilités futures.

Un élément central est une foi profonde et primordiale en l'humain et le rôle crucial de la culture humaine dans la croissance de l'entreprise. Cela se manifeste par la création d'un environnement de respect où les gens ont une voix et des opportunités de croissance claires. Nous maintenons une position ouverte envers la diversité sous toutes ses formes – race, couleur, genre, orientation sexuelle et religion – en nous concentrant uniquement sur ce que les individus apportent à leurs rôles.

Je m'engage particulièrement à favoriser une culture de la bienveillance, que je crois plus cruciale que jamais dans notre monde post-COVID. Notre objectif est d'enrichir la vie de nos visiteurs, de nos collègues et des communautés que nous servons, avec l'esprit de Corinthia. Les gens ont besoin de se sentir en sécurité et en confiance dans leur environnement de travail. Cette approche s'aligne sur ce que j'appelle le leadership serviteur – la compréhension qu'en tant que leader, votre rôle principal est de développer les autres plutôt que de vous servir vous-même. Cependant, cette approche centrée sur l'humain doit être équilibrée par une quête incessante d'excellence et de qualité. Nous maintenons des attentes de performance d'élite, car nous opérons dans une industrie hautement compétitive.

La clé est de créer un environnement dans lequel cette dynamique commerciale coexiste avec une culture qui favorise un voyage agréable. Aucun élément ne peut exister isolément – vous avez besoin à la fois de la recherche de l'exceptionnel et de la touche humaine pour créer un succès durable.
 

Comment mesurez-vous votre succès dans la mise en œuvre du changement chez Corinthia ?

En seulement huit à neuf mois comme PDG, j'ai pu, grâce aux équipes et au conseil d’administration, mettre en œuvre certains changements plus rapidement que prévu initialement. Je mesure le succès à travers plusieurs réalisations clés.

Premièrement, la confiance de la majorité de l'entreprise concernant mes intentions et mon esprit collaboratif.

Deuxièmement, j'ai constitué une équipe de direction qui fonctionne comme une unité cohésive, capable de se soutenir et de se challenger mutuellement de manière constructive.

Troisièmement, j'ai développé et présenté au conseil d'administration un plan stratégique complet décrivant la trajectoire de Corinthia pour la prochaine décennie, avec un focus spécifique sur les trois prochaines années.

Ces pas clés sont significatifs à mes yeux, car il a fallu simultanément gérer les opérations en cours, l'ouverture de nouveaux hôtels et l'apprentissage de l'étendue et de la culture de l'entreprise. Le buzz positif autour de Corinthia dans l'industrie valide ces efforts. Bien que je bénéficie du travail de fond posé par la direction précédente dans la sécurisation de nouveaux contrats hôteliers, cet élan aide à légitimer notre vision ambitieuse pour l'avenir. Cela dit, j'aborde les prochaines années avec un sentiment d'urgence, conscient de l'énorme potentiel qui nous attend.
 

Comment abordez-vous la croissance sans compromettre les valeurs de l'entreprise ?

Nos ambitions de croissance sont audacieuses, mais mesurées. Je ne suis pas inquiet de devenir trop grand, car la croissance dans l'hôtellerie de luxe est intrinsèquement difficile. L'accent n'est pas mis sur une expansion rapide, mais sur la construction de fondations d'entreprise durables qui survivront à mon mandat. Cela inclut la mise en place de bons processus et structures, ainsi que le développement du leadership et la planification de la succession.

Le véritable héritage d'un PDG se mesure à la performance de l'entreprise après son départ. Travailler de manière ciblée me permet de gérer la charge de travail sans retomber dans les horaires frénétiques de mon passé. En tant que leader, il est crucial de montrer l'exemple d'une approche équilibrée – démontrant que si un dévouement sérieux est nécessaire, le travail ne doit pas tout dévorer. Cette approche est essentielle pour attirer et retenir les talents dans le monde d'aujourd'hui. L'objectif est de créer des systèmes et des cultures autonomes, permettant à l'entreprise de prospérer bien au-delà dans le futur.
 

Comment voyez-vous l'équilibre travail-vie personnelle dans l'hôtellerie ?

Je suis franc sur le fait que je ne suis pas le meilleur exemple d'équilibre travail-vie personnelle, particulièrement durant mes premières années de carrière. J'étais largement absent lorsque mes enfants étaient jeunes, manquant de nombreux Noëls jusqu'à ce qu'ils aient 8-10 ans. C'était en partie dû aux attentes de l'industrie à l'époque, où le dévouement extrême était la norme. Bien que j'aie réussi à rectifier le tir plus tard dans la vie – profitant maintenant de relations fortes avec mes enfants adultes – je reconnais que cela a eu un coût. Cependant, je crois que l'industrie d'aujourd'hui offre plus d'opportunités d'équilibre.

Chez Corinthia, nous mettons en œuvre des changements comme le télétravail et nous nous concentrons sur le bien-être mental. En tant que leader, je montre l'exemple en maintenant des horaires de bureau réguliers et en évitant le travail le week-end, démontrant que les résultats comptent plus que le présentéisme. Nous créons un système basé sur le mérite qui récompense le talent et les résultats plutôt que simplement l'effort. Cette approche aide à attirer et retenir les talents d'élite tout en reconnaissant qu'il y aura toujours des périodes de déséquilibre dans les carrières hôtelières.
 

Quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui débute aujourd'hui dans l'hôtellerie de luxe ?

Réussir dans l'hôtellerie de luxe nécessite de comprendre toute l'ampleur du parcours. Bien que ma position actuelle puisse sembler attrayante, avec son prestige et ses avantages en termes de style de vie, il est crucial de reconnaître les sacrifices nécessaires pour atteindre ce niveau.

Mon parcours a inclus l'absence lors de célébrations familiales, des difficultés financières en début de carrière, de fréquents déménagements et des horaires de travail incroyablement longs. Cela a exigé une remise en question constante et une croissance continue ; je me suis toujours demandé si j'en faisais assez et comment je pouvais m'améliorer.

Cependant, ce qui rend cette industrie extraordinaire, c'est qu'une telle progression est possible – il n'y a pas beaucoup de secteurs où quelqu'un peut passer de plongeur à dirigeant d'entreprise uniquement grâce à son talent et son dévouement. La clé est d'aborder le parcours avec lucidité et détermination, en comprenant que le succès n'arrive pas par hasard. Pour ceux qui doutent de leur potentiel, particulièrement sans avantages traditionnels, je souligne que c'est absolument possible. L'industrie hôtelière reste l'un des rares secteurs où le mérite pur peut encore être le principal moteur du succès.